Gemeente Sluis: van strategie naar implementatie met Scrum!

Je hebt veel tijd gestoken in een strategietraject en nu is de tijd aangebroken om de nieuwe strategie door te voeren in je organisatie. Je vraagt geïnteresseerden om deel te nemen aan werkgroepen en/of projecten om dit te realiseren. En voor je het weet heb je verschillende medewerkers die aan verschillende onderwerpen werken, bovenop de tijd die ze hebben voor hun ‘reguliere’ werkzaamheden. Dat kan anders, dachten ze bij de gemeente Sluis. Met een vast team, experimenten en tweewekelijkse oplevering gingen zij aan de slag. En met succes. In dit blog blikken we terug op dit verhaal.

De gemeente Sluis, gelegen in het westen van Zeeuws-Vlaanderen, kwam begin 2003 tot stand na een fusie van de gemeenten Oostburg en Sluis-Aardenburg. Deze herindeling, maar ook decentralisaties en bezuinigingen hebben er onder andere voor gezorgd dat de gemeente begin vorig jaar besloot een organisatieontwikkelingstraject in te zetten. Samen met Jester gingen ze aan de slag om: ‘de organisatie toekomstbestendig en wendbaar te maken en om alle neuzen in dezelfde richting te doen wijzen.’ 

 

Opzetten van een stabiel team

Uit het ontwikkelingstraject met Jester kwam naar voren dat ze in Sluis op zoek zijn naar een manier om meer vanuit de buitenwereld te denken en minder vanuit de ‘hokjes’ die er intern bestaan. Uit de nieuw geformuleerde visie blijkt dat de gemeente ‘een toekomstbestendige en wendbare organisatie die voortdurend investeert in kennis, vaardigheden, technologie en samenwerking met partners’ wil zijn. De noodzaak wordt gevoeld om op een andere manier aan de slag te gaan.

Maar hoe maak je deze organisatiestrategie ook daadwerkelijk realiteit? Er waren verschillende projecten bedacht, maar hoe ga je nu concreet aan de slag? Om niet steeds de mensen op te knippen over het werk (de projecten), maar het werk op te knippen over teams, werd gezamenlijk besloten tot het inrichten van een stabiel team. Een team dat voor minimaal één á twee jaar bij elkaar blijft en aan de hand van het Scrum raamwerk de verschillende projecten één voor één naar zich toe trekt. Door de gemeentesecretaris en de twee andere leden van het managementteam werd de toezegging gedaan om de teamleden één dag in de week vrij te maken.

Vanuit de organisatie konden mensen zich vrijwillig aanmelden voor een plek binnen het ontwikkelteam of als scrum master. Niet iedereen was direct even enthousiast, maar toch kwamen er een aantal aanmeldingen binnen: ‘Omdat ik ervaring heb (met Scrum, rd) bij een eerdere werkgever en ik het een effectieve manier vind van werken. Je kunt veel tijdiger bijsturen op veranderingen en hebt draagvlak van de klant.’ was één van de reacties die voorbij kwam tijdens de interviews die vooraf werden gehouden. En: ‘ik zit nu 15 tot 16 jaar in de ruimtelijke ordening, is dit het nou? Dat weet ik niet. Ik wil uiteindelijk minder inhoud, meer proces, eigenlijk veel minder inhoud en veel meer proces.

Op basis van de interviews werd een team van zes mensen samengesteld die als ontwikkelteam aan de slag zijn gegaan, ondersteund door twee scrum masters. Zes mensen van verschillende afdelingen binnen de organisatie (financiën, communicatie, beleid, het ondernemersloket & sociaal domein) met ieder hun eigen achtergrond.

 

In het proces en de samenwerking is het leuk dat we zo complementair aan elkaar zijn, terwijl we in ons werk weinig raakvlakken hebben.

 

Aan de slag met Scrum

De eerste stappen in de zomer van 2019 kregen vorm middels een tweedaagse kick-off, waarin het team en de opdracht centraal stonden. De basiskennis van Agile & Scrum werd bijgebracht, het team leerde elkaar beter kennen aan de hand van teambuildingsactiviteiten en ze gingen van start met het vraagstuk achter de opdracht. Dit alles op een voormalig aardappelveld, dat nu is omgetoverd tot landgoed, een inspirerende plek om dit avontuur aan te gaan.

Het eerste vraagstuk stond in het teken van prioriteren en besluitvorming. De hoeveelheid werk en de dynamiek daarvan, was een reden voor de organisatie om meer keuzes te maken. Sommigen gaven tijdens het strategietraject aan dat ‘spoedjes’ en ad hoc werkzaamheden, veelal ingegeven vanuit de Raad en/of College, soms meer dan de helft van hun tijd innam. Het was voor iedereen duidelijk dat keuzes maken en prioriteiten stellen het meest waardevol was op dat moment voor een gezondere organisatie.

Bulk & Gedonder

Van een geschatte 3600 uur, naar realisatie in minder dan 1000 uur

Naar aanleiding van het strategietraject en de verschillende projecten die waren geïdentificeerd werd er een inschatting gedaan van de benodigde tijd. De gehele projectaanpak rondom het stellen van prioriteiten werd geschat op 3600 uur, gebaseerd op de PRINCE2 methodiek. Door te experimenteren, tweewekelijkse feedback van het MT (inclusief gemeentesecretaris) en de focus in het team was het gewenste resultaat in een kleine 1000 uur daar. Dat alles inclusief de eerste stappen in wendbaar werken en Scrum.

Het succes van deze snelle oplevering is voornamelijk toe te schrijven aan de energie en het enthousiasme binnen het team, dat ontstond door wekelijks op een vaste dag volledig aan het vraagstuk te kunnen werken. Deze vaste dag maakte kleine, veilige, experimenten mogelijk. En door al in twee sprints met een prioriterings- en besluitvormingsmodel de organisatie in te gaan volgde er direct feedback. Feedback die hielp om met nieuwe energie aanpassingen door te voeren, maar ook om de organisatie alvast te helpen op een andere manier te prioriteren.

Dit vraagt om een andere manier van werken. Niet meer met je volledig uitgewerkte idee de werkvloer op gaan, maar in kleine stappen toewerken naar het gewenste resultaat. Spannend in het begin, iets dat ontzettend veel energie geeft wanneer je ziet dat het werkt. Het voorkomt uiteindelijk dat je niet meer hoeft te denken in de gescheiden projectfasen van bijvoorbeeld onderzoek, uitwerking en implementatie. Het model werd niet over ‘de schutting gegooid’ toen het af was, maar was al (deels) geland in de organisatie.