De geschiedenis van Agile
De ontstaansgeschiedenis van agile is het beste te begrijpen door te kijken naar de technologische revoluties die hebben plaatsgevonden. Naar ons idee, zijn manieren van organiseren altijd gekoppeld aan wat je produceert. Die producten zijn over de afgelopen eeuwen sterk veranderd:
- De 18e en 19e eeuw: opkomst van de stoommachine. Dit betekende het ontstaan van professioneel ‘management.’ De nieuwe machinerie vereiste vergaande deling van taken, rollen en verantwoordelijkheden. Een ‘manager’ overzag dit geheel.
- De 19e en 20e eeuw: opkomst van de verbrandingsmotor. Deze motoren maken producten mogelijk die nog complexer zijn: auto’s bijvoorbeeld, met vele onderdelen. Het betekende nog uitgebreidere processen, waarbij efficiëntie het streven werd. Denk bijvoorbeeld aan de Toyota productie filosofie en lean management.
- De 20e en 21e eeuw: opkomst van software en het internet. Deze technologie verschilt fundamenteel van de anderen: software is voortdurend aan te passen en dankzij het internet oneindig te verspreiden en te updaten. Dit betekent dat verandering aan de orde van de dag is en daarmee nieuwe wendbare vormen van organisatie en management nodig zijn. Centraal staat niet langer efficiëntie, maar aanpassingsvermogen, snelheid en effectiviteit.
De softwareontwikkelaars en teams hebben, zonder zich er helemaal bewust van te zijn, de agile revolutie gestart. Zij kwamen erachter dat ze niet konden werken met uitgebreide plannen, verstrikkende hiërarchie en lange procesbeschrijvingen. Het moest anders. Dus ontwikkelden ze nieuwe manieren van denken, werken en organiseren, die draaien om wendbaarheid.
Agile als manier van denken
Het fundament van wendbaar organiseren zit in een specifieke manier van naar de wereld kijken. Met de agile bril op:
- Vrees je geen onzekerheid, maar omarm je die
- Zijn mensen niet lastig, maar het vertrekpunt
- Is wat je doet nooit af, maar altijd in ontwikkeling
- Zijn aannames er niet om op te schrijven, maar om te testen
- Gaat het niet om het beste individu, maar om een sterk team
Dit zijn voorbeelden van waarden en principes die in agile organisaties de manier van denken bepalen. Voorbeelden van agile waardensets die anderen hebben bedacht, vind je bij Modern Agile, maar ook bijvoorbeeld bij organisaties als Eneco, KPN en Bosch. En zoals bij alle waarden, is het doorleven en tastbaar maken ervan telkens de uitdaging. Het ontwikkelen van de agile manier van denken is iets van de lange termijn.
Agile als manier van werken
Op basis van de agile manier van denken, zijn er door organisatieontwikkelaars, ondernemers en coaches allerlei manieren van werken bedacht. Die geven concreet aan welke stappen je kunt zetten bij het oplossen van een organisatieprobleem. Voorbeelden hiervan zijn:
- Kort-cyclisch budgetteren met Beyond Budgeting
- Het managen van werk en projecten met Scrum
- Sturen op het werk van een afdeling met Agile Portfolio Management
- Verminderen van opstoppingen in workflows met Kanban
- Ontwikkelen van een team met Agile-Lean Teamcoaching
Afhankelijk van de context, zullen er altijd verschillende agile werkwijzen geschikt zijn. Niet alles kan met Scrum worden aangepakt, en Agile Portfolio Management kan naast afdelingen ook in een College van Burgemeester en Wethouders worden ingezet. Het is de kunst voor de agile coach en andere organisatieontwikkelaars om de juiste werkwijze te kiezen en om die zo toe te snijden dat teams ermee geholpen zijn.
Agile als manier van organiseren
Een organisatie die wendbaarheid omarmt, zal uiteindelijk ook de eigen structuren, processen en systemen doorontwikkelen. Ook daar is niet één recept voor. Wel zijn er inmiddels uitgewerkte ‘raamwerken’ die helpen om (delen van) een organisatie vorm te geven. Hier een aantal varianten van agile organiseren, met de betreffende raamwerken:
- Het inzetten van stabiele, multidisciplinaire en opgavegerichte teams met behulp van het Bow-tie model
- Het inrichten van een wendbare IT organisatie met het Scaled Agile Framework (SAFe)
- Het laten samenwerken van grote groepen multidisciplinaire teams met behulp van de tribes van Spotify
- Het zelfsturend organiseren van (grote) teams met Holacracy en Sociocratie 3.0 (S3)
In de praktijk zijn het vaak combinaties van deze modellen die een organisatie helpen. En ook hier geldt dat zonder voldoende aandacht voor de manier van denken, nieuwe structuren weinig zullen uitmaken.
Hoe start ik?
Het omarmen van agile is in principe gemakkelijk. Als je de overtuiging deelt dat we mensen en organisaties in staat moeten stellen om mee te komen in een snel veranderende wereld, is de basis al gelegd. Vervolgens begint het ‘sleutelwerk’: het introduceren, experimenteren en leren van agile vormen van denken, werken en organiseren. Uiteindelijk kan dat uitmonden in wat we een agile transformatie noemen: een diepgaande verandering in denken en gedrag van een organisatie en zijn mensen. Dit om wendbaarheid niet tot een dode letter in een strategiedocument te maken, maar tot vertrekpunt en ‘bril’ waardoor je de wereld ziet. Voor organisaties in snel veranderende sectoren, is agile geen keuze meer. Het gaat er niet om of je iets met agile doet, maar of je wendbaarheid tot in de vezels van je organisatie kunt krijgen.
Agile organiseren
Meer weten over agile en of dit in jouw organisatie past?
Lees hier meer over in onze pinkpaper “Agile organiseren”.
