Vertel eens wat over de agile transformatie die je hebt meegemaakt bij KPN iTV?
“KPN iTV maakt en onderhoudt TV producten voor KPN. Tot eind 2015 werkten we op een waterval manier met een paar keer per jaar grote releases. De innovatietak was volledig gescheiden van de operatie, wat vaak resulteerde in slechte communicatie. De urgentie om te veranderen ontstond toen de toenmalige CEO van KPN (Eelco Blok) constateerde dat de concurrentie beter bleek in te spelen op klantwensen in de digitale tv markt. “
Vanuit zijn rol als Lean coach werd Edgar gevraagd om twee heidagen te faciliteren voor het managementteam van TV. Vanuit de commerciële hoek werd er geopperd om met agile aan de slag te gaan. “Agile werken met multidisciplinaire teams, we hadden geen idee wat het betekende, maar het stond wel heel goed.”
Hoe is KPN iTV uiteindelijk aan de slag gegaan hiermee?
Samen met een externe agile coach heeft Edgar als eerste interne agile coach de agile transformatie vanaf maart 2016 begeleid. “We zijn initieel gestart met drie scrumteams die multidisciplinair werden ingericht. Met een Product Owner vanuit de commercie werden mensen van innovatie en operatie bij elkaar gezet. Men kreeg in deze teams de ruimte om te experimenteren en samen uit te vogelen hoe dat moest dat agile werken. Als managementteam zijn we wat later zelf ook gaan scrummen, zo kom je het snelste erachter hoe alles eigenlijk werkt en dat je het niet na een dag onder de knie hebt.”
Met wat voor soort mensen of teams start je dan?
“We kozen voor een team die een nieuw product moest gaan ontwikkelen en waarbij we dachten dat ze een goede kans van slagen zouden hebben om snel waarde op te kunnen leveren. We keken ook naar de samenstelling van de teams. Het is belangrijk om ondernemende mensen te hebben en die positief kijken naar het inzetten van verandering.”
En hoe krijg je dan de rest ook mee?
“We hebben al onze experimenten transparant uitgevoerd en veel gecommuniceerd over waar we mee bezig waren. We nodigden andere teams uit om langs te komen. Al snel kwamen de verzoeken van anderen die ook aan de slag wilden gaan. Echter, we kregen ook van de teams te horen dat het managementteam de bottleneck bleek te zijn voor de vernieuwing die we hadden ingezet.”
Waarom was het managementteam de bottleneck?
“Het bleek dat niet iedereen in het managementteam het over eens was dat we deze weg hadden ingeslagen. Veel lijnmanagers wilden eerst alle details uitwerken en moeilijke vragen beantwoord hebben voordat ze aan de slag konden met deze nieuwe werkwijze. Het bleek moeilijk voor ze om stappen te zetten door het gewoon te doen en daarvan te leren. Ze wilden nog steeds alles van te voren hebben uitgedacht. Ze hadden niet door dat de invulling van hun rol ook mee moest veranderen en al snel bleek dat dit zorgde voor een clash binnen het MT. Uiteindelijk heeft de senior manager de knoop doorgehakt door afscheid te nemen van een paar managers. Het was een pijnlijk proces, maar wel beter voor de transformatie, omdat je veel meer snelheid maakt als je allemaal in hetzelfde doel gelooft en daar stappen in wil zetten.”
Wat is volgens jou een belangrijke verandering waar een leider dan rekening mee moet houden?
“In een wendbare organisatie draait het meer om het team dan om iets anders. Je moet als leider nog steeds zorgen voor een goede visie, doelen en kaders, maar daarna zijn de teams aan zet. Door te vertrouwen op de capaciteiten en kennis vanuit je team, moet je de controlerende rol om kunnen zetten naar een co-creërende rol.“
Wat moet een leider anno 2019 dan in huis hebben?
“Je moet vooral jezelf kennen, door te weten waar je goed en slecht in bent. Je bent bereid om met je team aan een gezamenlijk doel te werken, zonder dat je eigen ego in de weg staat. Je staat open om te leren en kan ook toegeven dat je niet alle antwoorden hebt. Heldere structuren zet je neer, maar daarbinnen mogen teams zelf bedenken hoe ze het willen uitvoeren. Met andere woorden, een omgeving waarin ze kunnen experimenteren en fouten durven te maken.
Door authentieke verhalen te vertellen lukt het je om mensen te inspireren het beste uit zichzelf te halen en te laten zien. Daarnaast is voorbeeldgedrag super belangrijk. Voorheen had ik niet door hoeveel mensen het gedrag van een leider kopiëren, dus dan kan je maar beter het goede voorbeeld geven.“
Hoe heeft dit inzicht in leiderschap zich ontwikkeld gedurende je carrière?
“Ik heb het ervaren door van een controlerende rol naar co-creërende rol te gaan. Zelf ervaar ik deze invulling als veel meer ontspannend. Je bent nu meer samen aan het ondernemen, in plaats van alles voor de mensen uit te moeten denken.
Vroeger was ik altijd heel goed voorbereid op alles wat ik moest doen. Dit heb ik makkelijker kunnen loslaten door meer vertrouwen te hebben in mijzelf en op mijn omgeving. Samen komen we er wel achter hoe het moet.“
Waar ben jij het meeste trots op?
“Ik ben trots dat ik onderdeel was van de KPN iTV reis. Er zijn over de jaren veel interne collega’s van KPN langsgekomen om ons verhaal te horen. Zo hebben we ze kunnen inspireren dat het ook anders kan. Ook kwamen er veel externe bedrijven op bezoek om te kijken en ons verhaal aan te horen. Als tegenprestatie voor het bezoek vroeg ik een vrijwillige bijdrage voor het KPN goededoelenfonds. Zo hebben we uiteindelijk 9000 euro op kunnen halen uit die ‘Agile safaris’.
Het is natuurlijk leuk om een gaaf verhaal te vertellen over de transformatie, maar uiteindelijk resulteerde het ook in tevreden medewerkers en klanten waren ook veel blijer (de NPS is in drie jaar tijd gestegen met 20 punten). Deze resultaten heb je ook nodig om te laten zien dat je als organisatie een goede weg bent ingeslagen. “
De ‘gastenmuur’ bij KPN iTV, waar alle ‘Agile safari’ bezoekers hun feedback konden achter laten.
Wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen voor de leiderschapsrol?
“De overgang van het industriële naar kennistijdperk vergt andere dingen van een leider. De uitdaging zit hem in het vermogen om het beste potentieel uit mensen te halen. Teams zou je het liefst willen vormen als een soort mini start-up, zodat ze de volledige verantwoordelijkheid hebben voor het (deel) product. Je moet ze het vertrouwen kunnen geven dat ze kunnen experimenteren om gezamenlijk waarde op te kunnen leveren voor de klanten. “
Denk je dat iedereen mee kan in deze wendbaarheid?
“Ja, iedereen kan mee, je moet alleen mensen tijd en aandacht geven. Iedereen heeft een bepaald script meegekregen. En dat script past niet altijd in de nieuwe wendbare omgeving. Echter, als je mensen tijd en aandacht geeft kan je ze laten inzien dat ze in staat zijn dit script te kunnen veranderen.
Tijd voor je mensen maken is sowieso iets wat meer leiders zouden moeten doen, in plaats van al die boardmeetings en powerpoints.
Ten slotte nog deze vraag: wij hebben de ambitie om de toekomst van werk te veranderen, hoe zie jij de toekomst van werk?
“Mensen willen graag hun volledige potentie inzetten en dit moet je zien te organiseren en faciliteren. Iedereen heeft zijn of haar unieke kwaliteiten en kracht. Door deze diversiteit in teams onder te brengen kan je elkaar ook beter maken.
Ik zie graag dat mensen met energie naar hun werk komen om betekenisvol werk te kunnen doen om vervolgens met nog meer energie naar huis te gaan.
In Nederland heb ik het gevoel dat we nog best veel stappen te zetten hebben. Bij KPN was de trend om alles uit te besteden naar India en de Filipijnen, dat is nu deels teruggedraaid, doordat men het belang van samenwerking en teams inziet. Dat vind ik een mooie beweging. Echter zie ik nog veel bedrijven die de oude industriële organisatie structuren hanteren. Gelukkig zie je dat er wel heel veel mensen mee bezig zijn om dit te veranderen. En dat gaat de wereld weer een stukje mooier maken.”
Zelf aan de slag met Agile Leiderschap? Meld je aan voor de training ‘Leiderschap in wendbare organisaties’.
