Holacracy: waarom we gestopt zijn en wat we ervan geleerd hebben

Wat is eigenlijk Holacracy?

Holacracy is een sociaal organisatiemodel bedacht door Brian Robbertson, gericht op taakverdeling, hiërarchie en besluitvorming. Het doel is het bedrijf (terug) geven aan alle medewerkers (letterlijk hebben eigenaren afstand te doen van hun beslissingsrecht). Holacracy neemt daarmee afstand van de formele hiërarchie en maakt iedereen de baas van het bedrijf. Samen zijn de medewerkers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het bedrijf. Hier zit een vaste manier van vergaderen bij, waarin spanningen centraal staan. Spanningen kunnen van alles zijn, gerelateerd aan wat er op dit moment niet goed gaat in de organisatie. Iedereen mag een spanning adresseren en -via governance en tactical meetings- beslist het team gezamenlijk over iedere spanning en ook gezamenlijk wat de opvolging wordt (nieuwe rol, een actie of beleidsaanpassing).

Werken in rollen is naast de herverdeling van macht en werken met spanningen het derde opvallende onderdeel van Holacracy. Niemand heeft meer een vaste functie, maar heeft één of meerdere rollen. Nee, dit is niet alleen een naamsverandering maar doet veel meer. Het geeft de mogelijkheid om te veranderen, rollen kunnen veranderen en verdwijnen en mensen kunnen zelf veranderen van rol. Hierdoor ben je als organisatie flexibeler en geef je mensen meer de ruimte om hun diverse talenten ook op het werk in te zetten. Daarnaast is feedback geven op een rol veel fijner dan direct op de persoon.

Kortom Holacracy gaat verder: van zelf-organisatie naar zelf-management. Wil je hier meer over lezen, ‘Holacracy’ by Brian Robertson’ en Getting teams done’ by Diederick Janse and Marco Bogers’ zijn goede boeken om mee te starten. Al vond ik ‘Holacracy’ een pittig boek om doorheen te komen.

Waarin heeft Holacracy ons geholpen?

We willen niet Holacracy bashen, het heeft namelijk ons ook geholpen. Zeker om samen aan onze organisatie te bouwen, met de houvast en regels van een model.

Ten eerste maakt Holacracy, net zoals agile, zaken inzichtelijk. De meetingstructuur, met het  benoemen van spanningen, zorgde ervoor dat problemen snel boven water kwamen. Het dwong ons om problemen met zijn allen te bespreken en meteen aan te pakken. Waar we voorheen zaken liever even lieten wachten of één op één bespraken.

Je leert snel waar je wel en niet duidelijk bent. Veel spanningen gingen over onze strategie en beleid. Blijkbaar waren deze toch niet zo duidelijk voor iedereen als gedacht. Samen hebben we veel tijd besteed om tot meer duidelijkheid hierin te komen. Onder andere met het policy book. Om met termen van Tuckman te spreken, we hebben de ‘norming’ fase middels Holacracy echt samen gedaan.

Voordeel van deze duidelijkheid met een policy book is dat we dit meteen voor de onboarding van nieuwe collega’s konden gebruiken. Het zijn expliciete afspraken, die gezamenlijk door iedereen gemaakt zijn. Denk hierbij niet aan een boekwerk, het policy book bestaat gelukkig uit maar 30 Excel regels.

Gezamenlijk door iedereen gemaakt en bepaalt’ is een groot voordeel van Holacracy. Niemand kan achteraf zeggen ‘ik was het er niet mee eens’ of ‘mij hebben ze niks gevraagd’. We beslissen gezamenlijk en naar ieders mening wordt geluisterd.

Tot slot zorgt Holacracy ervoor dat je continue in beweging bent. ‘Zo doen we het nu eenmaal’ geldt absoluut niet. Het is veelvuldig voorgekomen dat we een besluit namen, om deze enkele weken later weer aan te passen. Door het besluit te testen kwamen we vaak achter een nog betere oplossing. Hierdoor test je continue je afspraken en verbeter je de manier waarop er gewerkt wordt.

Kortom, we hebben veel geleerd van Holacracy. Waarom dan stoppen?

 

Waarom zijn we gestopt?

Er is niet één duidelijke reden aan te wijzen waarom we gestopt zijn. Het is meer een optelsom van diverse onderdelen waar we tegenaan liepen. Niet al deze redenen zijn aan Holacracy toe te schrijven, het is ook de manier waarop wij dit gebruikt en misbruikt hebben.

Waar we het meest in vastliepen was dat alle spanningen en problemen eerst met elkaar overlegd moesten worden. Hierdoor vertraagden we enorm (dat is juist wat je als een agile organisatie niet wil). Als ik vandaag ergens tegenaan loop, heb ik te wachten tot de volgende tactical meeting op vrijdag. Tijdens de meeting duurde het soms ook nog een tijd totdat iedereen akkoord was met het probleem en vervolgens de oplossing. We neigden er daarbij naar vooral naar de rollen te kijken. Dus oplossingen werden vaak gevonden in een taak toevoegen bij een rol. Dit voelde voor mij vaak als een poppenkast. Veel praten in plaats van gewoon direct actie ondernemen.

Een ander achilleshiel van Holacracy is dat je geneigd bent alles in de interne rollen af te vangen. Hierdoor duurt de ontwikkeling vaak langer (en is dit duurder), dan wanneer je een externe inhuurt. Dit is ook een vaak genoemd probleem in mijn interviews met andere bedrijven die Holacracy gebruiken. Je bent geneigd naar binnen te kijken en vervolgens veel uren te verbranden, terwijl een externe die dit als zijn/haar professie heeft er meer van weet en sneller is.

In Holacracy worden spanningen aangepakt via voorstellen, die vervolgens in rollen of beleidsaanpassingen resulteren. De governance meetings hiervoor bestaan uit vier vragen om te testen of je bezwaar geldig is. Dit proces zelf bracht in onze organisatie ook weer spanningen. Zo hadden collega’s soms bezwaren tegen het voorstel, maar ze wisten door ervaring dat het bezwaar niet als valide beschouwd zou worden. Met als resultaat dat ze bij de start van de meeting al hun mond hielden. Dit zorgde ervoor dat de discussie niet volledig gevoerd werd en er onuitgesproken problemen in de onderstroom bleven hangen.

Het mooie van Holacracy is dat het afscheid neemt van het traditionele harkje met bijbehorende hiërarchie. Dit klinkt fantastisch, maar na tien jaar in ruim honderd organisaties te hebben rondgelopen, weet ik dat hiërarchieloze organisaties niet bestaan. Hiërarchie gaat dan informeel en is daarmee lastiger te grijpen. Natuurlijk zegt Holacracy dat degene die de betreffende rol heeft ‘in charge’ is. Dat principe werkt goed, tot het moment dat andere het niet eens zijn met de beslissingen of dat er beslissingen over het hele systeem genomen moet worden. Natuurlijk kan je al deze beslissingen gezamenlijk in de meeting nemen, maar wanneer degene die het bedrijf heeft opgericht het er echt niet mee eens dan gebeurt het ook niet.

Deze informele hiërarchie gaf bij ons veel onduidelijkheid wat leidde tot spanningen. Hierbij moet ik ook zeggen dat we nooit 100% Holacracy hebben ingevoerd. De eigenaren hebben niks ondertekend waarmee ze afstand namen van hun invloed. Bij bedrijven waar dit wel is ondertekend, blijkt het toch ook lastig te zijn om de nieuwe rollen te volgen en als eigenaar geen invloed uit te oefenen. Dit kan je omzeilen door eigenaren de leadlink rol vervolgens te geven, waardoor ze weer ouderwets de leiding hebben. Kortom hiërarchie en invloed blijft lastig in organisaties, wat Holacracy niet kan wegnemen. In ons geval ontstond er met Holacracy juist onduidelijkheid in informele hiërarchie, wat negatieve impact had op het veiligheidsgevoel en de openheid van mensen.

Tot slot is de grootste reden dat we gestopt zijn, de energie slurpende meetings. Dit kwam deels door onszelf – een groep eigenwijze mensen die zich niet snel laten overtuigen – waar Holacracy niets mee te maken heeft. Het leek wel of de governance meetings het slechtste in ons naar boven haalden. Eindeloze discussies (ook al hielden we vaak maar twee inspraakrondes) die vaak weinig invloed hadden op de uitkomst. Met als resultaat dat mensen probeerden de vrijdagen te omzeilen, zodat ze niet in de meeting hoefden te zitten.

Kortom Holacracy werkte niet goed voor ons; het vertraagde ons, zorgde voor meer informele hiërarchie en veel overleg. In plaats van dat dit framework ons hielp, slurpte het energie. Ik ben me ervan bewust dat veel van de bovenstaande dingen aan onszelf ligt en de manier waarop wij Holacracy gebruikten. Tegelijkertijd heb ik ervaren dat andere manieren van organiseren, samenwerken en besluitvorming beter bij ons passen. Werken in agile teams zorgt ervoor dat we meer doen i.p.v. praten, en daardoor waardevolle meetings hebben. De vrijdagen zijn weer druk bezocht en borrelen van energie.

Hoe werken we nu?

Ik kan niet het moment noemen waarop we zijn gestopt. Dit is gradueel gegaan. We hebben de verschillende rollen nog een lange tijd gebruikt, maar we waren allang gestopt met de meetings.

De rollen hebben we uiteindelijk teruggebracht naar enkele rollen i.p.v. 25 rollen. Zo hebben we alle diverse HR gerelateerde rollen samengevoegd tot de Employee experience chief.  De rollen hebben we scherper benoemd met hulp van Sociocracy 3.0 en we hebben nu o.a. evaluatiecriteria, kwaliteitswensen en een evaluatiedatum (de meeste zijn we nog aan het ontwikkelen) . Sociocracy 3.0 voelt hierin meer menselijk voor ons. Enerzijds geeft het meer ruimte om je uit te spreken en tegelijkertijd kost het minder tijd en creëren we meer duidelijkheid.

De centrale zin van Sociocracy 3.0 ‘good enough for now, safe enough to try’ hebben we als team omarmt. Dit kleine zinnetje stopt de eindeloze discussies en laat ons meer agile werken. We testen de voorstellen i.p.v. hier uren over te discussiëren. Een manier van werken die veel meer bij ons past.

Onze teammeetings bevatten gelukkig weer ontwikkeltijd. Tijd waarin we als team samen waarde toevoegen aan ons bedrijf. Dit kan een blog, nieuwe training, event of iets anders zijn. We werken nu als team samen, waar dit voorheen hing aan een individuele rol. Deze samenwerking zorgt voor energie, snelheid en een stijle leercurve.

Tot slot, is Holacracy goed voor jou organisatie?

Wat ik mooi vind aan Holacracy is dat het formeel de verantwoordelijkheid aan medewerkers geeft. Veel managers hoor ik zeggen we leggen ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie’, maar ik zie in de formele structuur dan weinig veranderen. Het vraagt alleen heel veel energie en tijd om deze verandering echt door te voeren. Het is een grote verandering om verantwoordelijkheid te nemen en voor een ander om dit los te laten. Holacracy vraagt al een hoge mate van agility in je organisatie voordat je ermee gaat beginnen.

In Holacracy vindt je je als organisatie elke dag opnieuw uit. Hierdoor kan je telkens een nieuwe organisatie zijn, met als nadeel dat dit veel overlegtijd kost. Het is conceptueel een mooi model, maar moeilijk uit te voeren. Ben je opzoek naar een model waarin je meer gezamenlijk besluiten neemt en iedereen spanningen kan opvoeren? Dan adviseer ik je om aan de slag te gaan met Sociocray 3.0, wat een meer menselijke en praktische aanpak biedt.

Welk organisatiemodel je ook kiest, start met experimenteren (eerst in een kleine groep) en besef dat organisaties constant in beweging zijn. Organisaties werken veelal niet meer als de machine van Taylor, maar eerder als een ecosysteem. Constant in beweging en onmogelijk om als geheel alleen te sturen. Zoek dus een manier van organiseren wat past voor jullie ecosysteem en blijf je constant ontwikkelen.

Waar het bedrijfsleven langzaam de weg naar een wendbare wereld weet te vinden, is het onderwijs nog vooral gebaseerd op standaardisatie. De lessen zijn traditioneel onderverdeeld in opgesplitste vakken, iedereen maakt dezelfde gestandaardiseerde toetsen en op basis van leeftijd wordt een onderverdeling in groepen gemaakt. Met twee ouders als docenten in het middelbaar onderwijs en m’n eigen ervaring in het hoger onderwijs houdt de vraag rondom efficiëntie versus effectiviteit mij al geruime tijd bezig. Met de ontdekking van het Agile gedachtegoed, raak ik er steeds meer van overtuigd dat effectiviteit de sleutel kan zijn voor een beter passend onderwijsmodel. Daarbij staan drie uitgangspunten centraal, die verderop in dit blog aan bod komen:

  • Klantwaarde
  • Eigenaarschap
  • Focus

Efficiëntie is niet het antwoord

Waarom is efficiëntie dan vooral een feestje voor bestuurders? Gert Biesta schrijft in zijn boek: ‘Het prachtige risico van onderwijs’, dat de balans tussen vertrouwen en controle, binnen het onderwijs zich sterk heeft ontwikkeld richting het laatste. Volgens Biesta is de wens ontstaan om onderwijs krachtig, veilig, voorspelbaar en risicovrij te maken. Controle houden op het uiteindelijke resultaat, de output, speelt daarbij een belangrijke rol.

Onderwijs is echter een proces waarvan op voorhand niet kan worden vastgelegd wat het resultaat zal zijn. Onderwijs is een ontmoeting tussen mensen. De leerlingen in dit verhaal zijn geen objecten die moeten worden getraind en gedisciplineerd, maar handelende en verantwoordelijke mensen.

Daarbij wordt nog te vaak de keuze gemaakt vanuit beleid en/of besturen voor het rendement op doorstroom (efficiëntie), maar nog te weinig voor het rendement op leren (effectiviteit). Hoe krijgen we iemand in bijvoorbeeld het hoger onderwijs in vier jaar aan zijn diploma, zou in mijn ogen nooit het doel moeten zijn. Hoe faciliteert het onderwijs het leerproces van studenten binnen een bepaald tijdsbestek, zodat ze zelfverzekerd de arbeidsmarkt op kunnen, dat is de echte vraag. Oftewel terug naar de bedoeling. Maar hoe realiseer je dat?

Agile zijn

Agile is de meest ingrijpende sociale technologie sinds het Taylorisme, schreven we al eerder in een van onze blogs. De invloed van het Taylorisme is nog volop zichtbaar binnen het onderwijs, zo blijkt met de focus op efficiëntie. Vanaf ‘de werkvloer’ ontstaan er echter steeds meer Agile initiatieven. EduScrum, een bewerking van Scrum in het onderwijs, waarmee wordt ingesprongen op de behoefte tot wendbaarder werken, is daar een voorbeeld van.

De vraag luidt of deze initiatieven vanaf de werkvloer voldoende zijn om het onderwijs wendbaarder en dus effectiever in te richten. Hoe inspirerend je ook als docent kunt vertellen, uiteindelijk is Agile een mindset. Het gaat om de onderliggende dynamieken, hoe goed je het proces ook kan uitvoeren. Vanuit de vraag doe je Agile of ben je Agile is er maar één mogelijkheid en dat is wendbaar werken verankeren in je onderwijsfilosofie. Als beleidsmaker en/of bestuurder kunnen drie aspecten je daarbij een eerste aanzet geven: klantwaarde, eigenaarschap en focus.

 

Agile in het onderwijs

Klantwaarde

Het eerste en daarmee ook het belangrijkste thema is klantwaarde. Binnen het hoger onderwijs was bij mijn vorige werkgever vaak de discussie, wie is de klant? Is dat de maatschappij waaraan wij een bijdrage leveren? Is dat het bedrijfsleven, waarvoor wij opleiden? Of zijn dat de studenten die wij vier jaar begeleiden? Of zijn ze het alle drie? De belangrijkste voorwaarde voor effectiever onderwijs is echter dat er focus komt op die klantwaarde, wie die klant dan ook mag zijn.

Zo bepalen bij veel opleidingen de roosters grotendeels nog het ritme van de dag, in plaats van zich aan te passen aan het gedrag van de klant (in dit geval de student). Meerdere onderzoeken wijzen uit dat pubers meer slaap nodig hebben dan volwassenen. Later beginnen zal bijvoorbeeld de focus kunnen bevorderen van de studenten, waar docenten ook meer profijt van hebben. Toch houden we vast aan de geijkte patronen. Maar wil je de talenten van leerlingen centraal zetten, dan heb je meer flexibiliteit nodig binnen de lestijden.

Moeten daarvoor de werktijden volledig worden omgegooid? Ik denk van niet. De verandering hoeft namelijk niet groots te beginnen. Slimmer en wendbaar organiseren begint vaak klein. Zo regelen ze op een middelbare school in Voorburg kinderopvang voor hun medewerkers, zodat je medewerkers hebt die in de middag wel naar een vergadering kunnen komen en studenten uit 6 VWO die hier prima geschikt voor zijn en wel wat willen bijverdienen.

Eigenaarschap

Het ontwikkelproces van studenten wordt door efficiëntie grotendeels gestuurd in plaats van dat er ruimte is voor echte ontwikkeling. Dat heeft weer tot gevolg dat de studenten vooral doen wat ze wordt gezegd en niet meer zelf worden aangezet tot nadenken. Terwijl we vervolgens in het werkveld wel verwachten dat het afgestudeerde, nieuwsgierige en ondernemende young professionals zijn.

Wanneer de behoefte van de leerling, zoals we in het vorige thema zagen, centraal komt te staan, vraagt dit om wendbaarheid van de onderwijsinstituten. Een Agile mindset en de docent in de dienende rol zullen moeten worden gefaciliteerd. Het eigenaarschap moet bij de docenten komen te liggen, die als professional prima weten hoe zij leerlingen in hun leerproces kunnen begeleiden. Uiteindelijk zijn het de docenten die de baas zijn van het onderwijs en heeft het bestuur de taak om de stip op de horizon te schetsen. In het verleden gebeurde dit veelal nog andersom met van bovenaf opgelegde veranderingen, zoals het studiehuis en competentiegericht leren.

Focus

Is onderwijs gericht op het aanleren van kennis, vaardigheden en houding? Of biedt onderwijs een hoger doel: het voorbereiden van individuen op de wereld die komen gaat? Het onderwijs is in mijn ogen primair gericht op het ontdekken van ieders talenten en het verder ontwikkelen daarvan. Alleen welke van deze talenten in de toekomst nuttig blijken te zijn is niet altijd duidelijk. Studenten met een diploma in de hand zouden zelfverzekerd de arbeidsmarkt op moeten komen en het ontwikkelen van je talenten is daarbij in mijn ogen een voorwaarde.

Het doorlopen van een vast vakkenpakket draagt onvoldoende bij aan die individuele talentontwikkeling. De School in Zandvoort verwoordt het mooi met haar slogan: ‘kinderen hebben gelijkere kansen, als ze ongelijk onderwijs krijgen’. Een bepaalde basis blijkt noodzakelijk, maar daarnaast moet er ruimte voor de uitzondering zijn. Waarom kan bijvoorbeeld een leerling uit 3 mavo die een 9 staat voor Frans niet aansluiten bij een Havo-klas en zo haar talenten verder ontwikkelen?

Wanneer we de focus binnen het onderwijs verleggen van het resultaat naar het proces, komt de ontwikkeling van zowel de docent als de student in een ander daglicht te staan. In plaats van sturen op efficiëntie (voldoende toetsresultaten) sturen we op effectiviteit (leerrendement). Bij Organize Agile geloven we dat er in ieder individu een veranderaar schuilt, dus de weg naar effectiviteit kan vandaag al beginnen!

De afgelopen jaren hebben we vanuit de holacracy-gedachte bij Scrum Company de HR-taken belegd bij verschillende mensen. Dit bleek te versnipperd voor onze organisatie, te veel overlegtijd en geen 100% aandacht. Dit is niet goed, aangezien onze mensen ons belangrijkste kapitaal zijn en dus zij verdienen de volle aandacht. Geëxperimenteerd, geleerd en nu door naar een alternatief: de bundeling van alle HR-gerelateerde zaken in één rol. De Employee experience chief! In deze rol ben ik verantwoordelijk voor een gezonde groei van ons organisatie. Met als doel dat mijn collega’s met plezier en bevlogenheid hun werk doen en zij de beste kwaliteit bij onze klanten leveren.

Ontwikkeling in HR

Deze HR rol komt niet uit de lucht vallen. Door de agile transformaties die ik begeleidde, ben ik steeds meer het HR vakgebied ingerold. Tijdens deze transformaties verbaasde ik me over de afwezigheid van HR. Dit is de reden dat ik 2017 samen met collega’s ons boek Agile HR schreef. Een praktische inspiratie voor de HR professional in agility. De afgelopen twee jaar heb ik veel HR-teams begeleid bij hun transitie. Soms coachte en begeleidde ik het HR team in wendbaar werken met Scrum, Kanban, Agile Portfolio Management en de agile mindset. Andere keren gaat het over de rol van HR in de agile transformatie, de ontwikkeling en inzet van agile HR-instrumenten en de begeleiding naar meer zelforganiserende teams.

 

Vragen als employee experience chief

Dit jaar testen we of ons doel making people awesome stijgt met mij in de employee experience-rol. Ondanks een bak kennis en een schat aan ervaring op HR-vlak startte ik mijn nieuwe rol met veel vraagtekens. Ik reduceerde deze tot de volgende twee hoofdvragen:

  1. Waarmee begin ik?
  2. Hoe krijg ik inzicht in hoe het met iedereen gaat?

1. Waarmee begin ik?

Klaar voor de start? Nou, eigenlijk niet dus, want waar begin ik mee? Mijn hoofd liep over van ideeën en alsof dat niet genoeg was, gooiden mijn collega’s er ook nogal wat bij. Terug naar de basis: een backlog. Op basis van alle ideeën en onze employee journey heb ik een backlog gemaakt en de teamleden gevraagd deze aan te vullen en te prioriteren. Zij zijn immers mijn klanten en bepalen of ik waarde oplever. Het beoogde resultaat: zij zijn betrokken bij wat ik voor hen doe, ze hebben invloed en ik besteed mijn tijd niet aan zaken waar zij geen waarde in zien. Het is echt een aanrader om geregeld met je ‘klanten’ je backlog te groomen. Een groot voordeel is bovendien dat items op je backlog beter worden door de vragen die je klanten stellen.

 

2. Hoe krijg ik inzicht in hoe het met iedereen gaat?

Het simpelste antwoord op deze vraag is natuurlijk in contact zijn en direct vragen: hoe gaat het met je? Hier hou ik van. Hoe minder overbodige documentatie, hoe beter! In de praktijk blijkt dit best lastig: hoe doe je dit met een groeiend aantal medewerkers die ook nog eens door het hele land werken? Mijn collega’s stelden bovendien de kritische vraag waarom ik wil weten hoe het met iedereen gaat. Ik heb hiermee twee doelen voor ogen:

  • Snel kunnen inspelen op individuele (ontwikkel)behoeftes.
  • Inzicht in het werkplezier van het team.

 

Ontwikkeling met ons buddysysteem

Voor de eerste hebben we een buddysysteem in het leven geroepen. Collega’s kunnen elkaar namelijk prima helpen en ondersteunen waar het hun behoeften betreft. Ik ben daarvoor niet nodig. Iedere collega kiest een buddy en bepaalt de frequentie en invulling van het buddyschap. Dat is hun eigen verantwoordelijkheid. Hieraan hebben we ook de ontwikkeling gekoppeld. In een volgende blog ga ik hier verder op in.

 

Teamontwikkeling met retrospectives en teammetric

Voor het tweede doel houden we geregeld retrospectives. Helaas moet ik met het schaamrood op mijn kaken toegeven dat dit er de laatste maanden bij in was geschoten. Met als slap excuus een drukke agenda. Terwijl je niemand van ons het belang van een retro hoeft te vertellen, vonden we toch andere zaken belangrijker. Gelukkig is de retrospective nu weer terug!

 

Bij onze klanten gebruikten we de metric voor teammoraal (geleerd van Christiaan Verwijs) al een tijd en nu is deze ook een vast onderdeel op onze wekelijkse teammeeting. Het geeft kort inzicht in hoe iedereen in zijn/haar werk staat en op basis daarvan kunnen we samen acties ondernemen om ons werkplezier te verhogen. De teammetric bestaat uit vier vragen die onze teamleden elke week beantwoorden:

  1. In mijn team voel ik mij fit en sterk.
  2. Ik ben trots op het werk dat ik doe voor Scrum Company.
  3. Ik ben enthousiast over het werk dat ik doe.
  4. Ik vind dat mijn werk betekenisvol is.

 

In (scrum)teams zie je dat wanneer de teammetric daalt, het team enkele sprints later de sprintdoelen niet behaalt en minder waarde toevoegt. Kortom: het werkt als een goede voorspeller voor de toekomstige productiviteit van het team.

 

Doen, leren en doorgaan

Mijn eerste twee maanden als Employee experience chief waren leuk, leerzaam, soms pittig maar vooral energiek. Met wisselende reacties: Het nieuwe buddy systeem werd meteen uitgevoerd, de teammetrics direct omarmt. Maar ik krijg ook geregeld feedback, zoals op hoe agile het bijhouden van vakanties is.

Met veel energie ga ik in kleine stapjes verder om ons team nog beter te maken. Voor komende maand draait het om transparantie en duidelijkheid creëren (met o.a. een interactief personeelshandboek) en, met het uitzicht op nieuwe collega’s, de onboarding nog mooier maken.

Het afgelopen half jaar hebben we voor ons gevoel hard gewerkt. Opdrachtgevers hebben zichzelf door middel van onze coaching bevrijd van ouderwetse command and control structuren. We hebben organisaties geholpen sneller en meer klantwaarde op te leveren en teams geholpen om effectiever samen te werken. Toch merken we een hoop ergernis. Waarom lopen onze eigen meetings zo stroperig en wordt er zoveel gepraat? Waarom starten we met veel energie aan verschillende dingen, maar maken we ze niet af? Dat terwijl we onze klanten hier juist op coachen.

De kraan lekt

Een groot deel van het probleem is dat we met steeds meer mensen zijn. Leuk natuurlijk, maar effectief communiceren en samenwerken wordt steeds moeilijker. We hebben ons eigen scaled agile probleem.

Eigenlijk is het natuurlijk heel gênant om toe te moeten geven dat bij de loodgieter ook de kraan lekt. Gelukkig hebben we wel gezamenlijk de wil om er wat aan te doen. Ook zijn we niet de enigen met dit probleem, we krijgen steeds vaker de vraag van groeiende organisaties of we hen ook kunnen helpen met agile werken. Hoe ‘doe’ je niet alleen agile maar, ’ben’ je dit ook als persoon, als team en dus als organisatie? Het lastige binnen teams is dat ze vaak weinig tijd vrij maken om echt samen werk te verzetten.

Wat gaat er mis? Met een team van agile coaches samen ons team begeleiden lukt niet. We  concluderen dat we een aantal problemen hebben. Iedereen heeft een mening, en we verzanden gemakkelijk in procesdiscussies. We maken te weinig tijd vrij om echt ontwikkelwerk te doen. We plannen te makkelijk andere ad-hoc dingen er overheen. Daarnaast pakken we het ontwikkelwerk veelal in verschillende kleine groepjes, of eigenlijk nog vaker, alleen op. We willen alles samen beslissen, wat zorgt voor veel overbodige afstemming. We vinden ons werk wel allemaal heel belangrijk. Dit betekent dat we vaak ‘s avonds laat en in het weekend nog aan het werk zijn om het toch gedaan te krijgen. Passie genoeg, maar echt gezond is het niet.

 

De reparatie

Dat het anders moet, zijn we het met elkaar over eens, maar hoe? We zijn gestart met de stabiele teams te vormen. Rekening gehouden met onze persoonlijkheden, kennis en ambities. Mooi, het team is gevormd! Een van de onderdelen, zo weten we uit ervaring, is dat de randvoorwaarden goed moeten zijn en je daar op tijd naar moet kijken. We werken het beste als we bij elkaar zitten, we besluiten om op kantoor wekelijks fysiek samen te werken. We maken tijd vrij: het tweewekelijkse overleg is naar een wekelijkse meeting gegaan, zodat we nu kortcyclisch samenwerken. Met alle collega’s op de vrijdag op kantoor aan het werk zorgt voor binding en de mogelijkheid tot samenwerken. Focus! Door samen op één plek twee uur samen te werken aan één deliverable. Om bezig te zijn met de dingen die de meeste waarde opleveren, prioriteren we constant waar ieder team mee aan de slag gaat. Dit is uiteraard een continu proces.

Het blijkt nog best lastig ons ook echt aan de voorgenomen ontwikkeltijd te houden. Ondanks dat we allemaal heel goed de waarde van focus en prioritering kennen werken we in het begin toch te vaak aan wat urgent, in plaats aan wat belangrijk is. We besluiten dat samenwerktijd heilig is, het maakt niet uit wat er verder op de agenda staat: samenwerktijd is altijd belangrijker.

In eerste instantie wijzen we geen teamfacilitator aan, omdat we er vanuit gaan dat we dit als agile coaches toch zouden moeten kunnen. Maar geleidelijk neemt Michiel de rol op zich.

Getting shit done 

We maken een sprong vooruit in de tijd. Het is de eerste vrijdag van het nieuwe jaar waarop we allemaal aanwezig zijn. Na het uitwisselen van nieuwjaarskussen en de check in, gaan we in stabiele teams aan het werk. Elk team mag zelf beslissen hoe ze gaat werken maar de gemene deler is dat ze allebei een openbare transparante backlog hebben. Daarnaast maken we op het agile portfolio zichtbaar wat de samenhang is tussen het ontwikkelwerk van de teams. Waar we voorheen zelfsturend waren, hebben de teams nu een echte product owner (PO) die helder aangeeft ‘wat’ er gedaan moet worden.

Nienke heeft als product owner van mijn team de backlog al geprioriteerd. We krijgen in twee uur met vijf personen snel concrete dingen voor elkaar als onze leads in kaart brengen en de prioritering daarvan. Ook deze blog schrijven wij samen in twee uur. Niet meer een vrijdag vol overleggen, die je verlaat met een actielijst voor het weekend, maar iedere week samenwerken als een stabiel team. Juist doordat we met elkaar twee uur per week hebben is er geen tijd voor overbodige dingen en krijgen we dingen af. Allemaal het resultaat van gericht, gefocust en met plezier samenwerken!

Wat spreekt jou het meeste aan in de Agile mindset?

“Mijn eerste jaar bij de Rabobank heb ik heel erg het belang van samenwerken benadrukt. Alleen ga je snel, samen ga je sneller. Agile werken – wij noemen dat focus werken – heeft alles te maken met andere manieren van samenwerken. De kracht is elkaar durven aanspreken op werk en het gewoon gaan doen. Een project niet ellendig lang door een keten laten gaan. Ik denk dat Agile een middel is met het doel dat we allemaal beter tot ons recht komen op ons werk. Slechts 9% van de werkenden wereldwijd vindt dat ze passievol werken. Dat is shocking! Als wij daar door Agile te werken maar 10% aan toe weten te voegen, dan hebben we al een wereld gewonnen. Want als mensen zich beter voelen op hun werk, presteren ze meer, hebben ze meer zelfvertrouwen en is er veel minder loss of energy.”

Je kunt mensen heel goed leren een post-it te plakken, maar de werkvorm is wat mij betreft maar 20% van Agile werken. En juist in die 80%, in die onderlaag, daar zit de duurzame verandering. Eens?

“Die laag kun je ook niet zomaar weghalen. Mensen denken vaak dat je met Agile een hele nieuwe cultuur gaat krijgen. Maar een bedrijf hééft een cultuur en je mensen nemen die mee. Agile werken zorgt ervoor dat je openstaat voor gevoelens, feedback en hoe de samenwerking eigenlijk verloopt. Als ik vind dat jij in de tweewekelijkse sprint niet oplevert, durf ik dat dan tegen jou te zeggen? Durven wij als groep zaken bespreekbaar te maken? Dit stond 30 jaar geleden al in het Manifesto.”

Toch interessant dat het dan nog zo lang duurt voor Agile werken uit de IT komt, vind je niet?

“Er is een nieuwe generatie op de arbeidsmarkt gekomen, die tegen managers durft te zeggen: ‘Het is echt niet goed genoeg wat jij doet’. We hebben 30 jaar nodig gehad om te durven zeggen: en nu gaan we bottom-up, move over, jouw rol is er niet meer. De enige baan die na 100 jaar is overgebleven uit de industriële revolutie, is die van manager. En dat heeft alles te maken met demand and control. Die geef je niet zomaar op. Het is ook een utopie te denken dat we dat heel snel veranderd krijgen.”

Wat heeft deze generatie dan wat eerdere generaties niet hadden?

“De generatie die de afgelopen 10 jaar op de arbeidsmarkt is gekomen, is veel meer bezig met de kern waarom ze werkt: vind ik dit werk leuk en kan ik me ontwikkelen? De generatie daarvoor heeft zich dat nooit afgevraagd: het was gewoon zoals het was. Dat heeft natuurlijk ook te maken met financiële onafhankelijkheid. Voor de huidige generatie is economische welvaart bijna een gegeven, dus laten we het dan vooral hebben over hun welzijn. Dat gaat over wie je bent op je werk, hoe je je voelt op je werk.”

Welke consequenties heeft dat voor de werkvloer?

“We zitten nu op een spannend snijvlak tussen jong en ‘oud’, tussen wat is en wat gaat komen. Dat wringt omdat we altijd tegen mensen hebben gezegd: ‘Als je deze blokjes aanvinkt, als je bijvoorbeeld deze opleidingen doet, dan komt het met jou wel goed’. We praten niet te veel over gevoelens en over ontwikkeling. En samenwerken gaat altijd over wat een ander van jou vindt. Hiërarchie willen we niet, maar we willen wel graag aan iemand rapporteren. We zitten allemaal in dat systeem.”

Is dat niet heel Nederlands? In Nederland hebben we werkvormen blijkbaar nodig om Agile te kunnen zijn.

“We stoppen het inderdaad graag in boxjes. Terwijl het gewoon gaat over snelheid, samenwerken en proberen. Dat is wat Agile werken voor mij is. Natuurlijk hebben mensen nog vragen over beleidszaken en willen ze risico’s inschatten. En dat mag. Vergeet bovendien niet dat Nederland heel erg bepaald is op het feit dat iedereen mee doet. We zijn in Nederland altijd bezig geweest met het vlechten van vangnetten en niet met het bouwen van trampolines. Als je hier valt, is er altijd wel iemand die je opvangt. Eigenlijk zou je gewoon moeten springen. Maar wij Nederlanders willen toch altijd die zekerheid.”

Hoe werken jullie Agile bij de Rabobank?

“Ik heb zelf een performance and health tribe, waar ik probeer cijfers en gedrag bij elkaar te brengen. Er zitten 15 mensen in, van onder meer risk, audit, HR, compliance en business. Eén keer per week komen we een middag bij elkaar. Klopt de backlog nog en zijn de prioriteiten nog helder? Met de groepsdirectie doen we daarnaast iedere maandag van 8 tot 9 uur een stand-up. Hier bespreken we de belangrijkste stromen. Doen we het precies zoals zou moeten? Nee. We kunnen bijvoorbeeld de kleine stappen nog duidelijker maken. Wanneer is zo’n stap succesvol? Wat verwachten we? De definition of done scherp krijgen vind ik nog best lastig.”

Heeft jouw team een einddatum of is het de nieuwe way of working? 

“Het is onze nieuwe way of working. We organiseren bijvoorbeeld evenementen om managers mee te nemen in deze nieuwe vorm van werken en doen feedbacksessies hoe je goed performance management uitvoert. Ook proberen we de hele manier van aansturen op KPI’s te doorbreken. Hoe kunnen we de KPI’s simpeler maken?”

Het lijkt mij spannend om in zo’n demand and control-omgeving met alleen maar meer regulering en toezicht toch de vrijheid te vinden om het op een andere manier te doen. 

“Wat mij in het Agile gedachtegoed heel erg aanspreekt, is fail fast, fail often. Ik heb niet de perceptie dat we bij de Rabobank perfect zijn. Een trigger is dat je het altijd beter moet willen doen. Neem bijvoorbeeld het Liegebeest dat we kregen voor growing a better world together. Moeten we die willen ontvangen? Zeker. Moeten we aanspreekbaar zijn op ons gedrag? Altijd, want daarvan kunnen we leren. Maakt ons dat nare, onbetrouwbare mensen? Nee. Het liefst zijn we vandaag helemaal sustainable, maar wat je in een 100-jarige keten hebt opgebouwd, keer je niet ineens. Het feit dat wij hem wíllen keren, dat is onze taak. We streven naar een betere wereld door met elkaar in gesprek te blijven. Elke dag moet het beter, want het is gewoon nog niet goed genoeg. We hebben veel te leren als bank. Ik geloof heel erg in growing a better world together. Bij de Rabobank hakken we dat in stukken: onze medewerkers groeien, onze ondernemers groeien en de betere wereld groeit. Together past heel goed bij Agile.”

Hoe doen jullie dat dan, together?

“Het is belangrijk het samenwerken te bespreken. We doen ook engagement scans. Niet meer eens per twee jaar, maar elk kwartaal met 18 vragen. Dat is heel kortcyclisch en geeft steeds feedback. Dat vinden mensen vaak veel. Dagelijks klantencontact, één keer per maand je maandrapportage, je KPI’s… dat vinden we heel normaal. En vier keer per jaar feedback van je medewerkers vind je veel? Natuurlijk staat klantwaarde voorop, maar ik geloof echt in eerst happy people, dan happy customers. Als je growing the world together  serieus neemt, moet je het samen doen en daar hoort ook een bepaalde sfeer bij.”

Ik kom bij alle bedrijven waar ik kom focus en prioritering tegen. Mensen krijgen het op alle niveaus niet voor elkaar om keuzes te maken. De Rabobank heeft gigaprojecten. Besluiten jullie ook weleens iets níet te doen? 

“Dat doen we eigenlijk heel weinig. Een voordeel van Agile werken vind ik dat je echt moet prioriteren. Je kunt ook teruggrijpen op de backlog. Maar het brengt ons altijd op de menselijke uitdaging om te prioriteren, om focus te houden, echt tijd ergens aan te besteden en samen te werken. Prioritering is misschien nog wel het allermoeilijkst.”

Nog een laatste vraag: neem jij Agile ook mee naar huis?

“We hebben inderdaad een scrumbord. Ik heb mijn kinderen gevraagd wat hun epic is dit jaar en welke activiteiten ze willen doen. Eens per maand houden we een retro en geeft iedereen feedback op elkaar. Ik zeg altijd: ‘Dó try this at home’.”

Benieuwd welke dame de volgende keer haar verhaal deelt over agile transformaties?
Houd onze website en LinkedIn pagina komende tijd in de gaten voor de volgende blog van de reeks Agile Topvrouwen!

Wat bedoelen we met stabiele agile teams?

Veel organisaties die starten met scrum of andere manieren van agile werken beginnen met dit toe te passen in projectteams. Dit zijn tijdelijke teams die regelmatig samenkomen en binnen een korte tijd een project afronden. Vaak levert dit al veel voordelen op ten opzichte van de oude situatie, omdat deze teams snel en regelmatig waarde opleveren. Naast dat ze tussentijdse feedback van klanten en andere stakeholders gedurende het project verwerken, verbeteren ze daarnaast ook continu hun eigen werkwijze.

Met stabiele agile teams bedoelen we hier (multidisciplinaire) teams die de ene na de andere opdracht van begin tot eind op kunnen pakken. Zo’n team werkt structureel, fulltime samen en wordt niet na het voltooien van de opdracht uit elkaar gehaald. Een fundamentele verandering als je teams structureel succesvol agile wil laten werken. In plaats van mensen naar werk, breng je werk naar mensen. Met andere woorden, je houdt teams stabiel. Dit houdt in dat als er een nieuw project ontstaat, dit werk naar het meest relevante team gebracht wordt of verdeeld over (de backlogs van) meerdere teams.

Met een stabiel team bedoelen we hier met nadruk niet een homogeen team, waarvan de mensen worden ingezet op verschillende opdrachten. Een dergelijke situatie noemen wij eerder een vakgroep of afdeling. Hierbij wordt iedereen ingezet op (meerdere) verschillende projecten die binnen verschillende afdelingen lopen.

De waarde van stabiele teams

Als teamlid zit je dus altijd maar in één team en je hoeft hierdoor niet je aandacht te verdelen over verschillende (project)teams. Dit vermindert de overdrachtstijd en verhoogt de focus, waardoor stabiele teams meer waarde opleveren.

Binnen de software ontwikkeling en in IT is dit inmiddels als jaren gemeengoed, maar daarbuiten blijven veel organisaties vasthouden aan kortlopende projectteams. Wil je als organisatie relevant blijven en je concurrentie voorblijven, dan is het noodzakelijk om deze stap te maken.

De belangrijkste voorspeller van een succesvol team komt uit een verrassende hoek. Dit is namelijk niet intelligentie, competentie, synergie of leiderschap maar veiligheid.

Die veiligheid creëer je door gedurende langere tijd gefocust samen te werken. Elke keer als je een team uit elkaar haalt en een nieuw team start, begin je weer op nul. Dit effect is zelfs zo sterk dat het vaak beter is om werk met een stabiel team op te pakken, ondanks dat het team misschien niet alle skills in huis heeft. Een team dat op elkaar ingespeeld is kan meestal sneller de benodigde skills aanleren dan je in een nieuw team vertrouwen op kunt bouwen.

Wij horen bij veel organisaties dat het bij hen niet mogelijk is om stabiele teams in te richten. Er zijn te veel verschillende projecten en mensen hebben niet de mogelijkheid om gefocust aan één opdracht te werken. Hier leggen zij gelijk de vinger op de zere plek. Dit zijn allemaal symptomen van een groter probleem: De organisatie maakt geen échte keuzes en kan slecht prioriteren. Het interessante is dat hoe meer verschillende dingen er van je gevraagd worden, hoe belangrijker het wordt om te focussen. Alleen door te focussen en dingen één voor één af te ronden, slaag je er in daadwerkelijk continu klantwaarde op te leveren.

Een ander fundamenteel probleem is dat er veel informatie verloren gaat door gebrekkige en langzame communicatie. Ook deze problemen kun je oplossen door een team structureel met elkaar te laten samenwerken, op dezelfde plek en het liefst aan hetzelfde bureau. Doordat informatie door de lucht vliegt, lossen problemen sneller op. Bespreken twee collega’s een probleem, dan kan een derde collega, die de oplossing heeft, gelijk helpen. Daarnaast kan je, wanneer zich een probleem voordoet, sneller schakelen met elkaar.

Ook starten met stabiele teams?

De makkelijkste manier om te starten met een stabiel team is het bij elkaar houden van een projectteam. Geef het team een duidelijke purpose en breidt de werkzaamheden uit, zodat ze fulltime met toewijding samenwerken. Een andere mogelijkheid is het samenstellen van een groep pioniers; een groep enthousiaste collega’s die willen experimenteren en samen met een sterke product owner de uitdaging aangaan.

We raden aan om klein te beginnen, met één of twee teams. Zij lopen tegen de moeilijkheden binnen de huidige structuur van de organisatie aan. Zij gaan als eerste naar de top van de berg en maken de weg vrij voor andere teams.

Op je Linkedin staat dat je Agile Ma bent. Nou ken ik de leuke woordspelingen van Coolblue, maar wat betekent het?

“Ik moet altijd een beetje lachen om mijn functietitel. Officieel ben ik Agile manager, maar ik word hier gekscherend Agile mom genoemd. Toen ik hier begon als eerste dedicated Scrum Master, was mijn functietitel senior developer. De functie Scrum Master bestond nog niet. Na een half jaar werd ik gevraagd een team met meer types zoals ikzelf op te zetten. Toen veranderde mijn functienaam naar Agile manager.” Lachend: “Wat mij betreft een contradictio in terminis.”

En wat doe je precies als Agile Ma bij Coolblue?

“Ik houd me bezig met het recruitment van ons team Agile specialisten en ik neem strategische beslissingen over Agile. Ik geef daarnaast workshops en coach een managementteam. In de zomer van 2018 ben ik van tech overgegaan naar de strategische HR-afdeling. Ik vind dat mijn rol daar beter op zijn plaats is. Bovendien kan ik hier onafhankelijker opereren. Met HR werken we samen met de Organization Improvers. Daardoor kunnen we Agile breder inzetten dan alleen in de development teams.”

Je hebt een team met Agile specialisten opgezet bij Coolblue. Hoe brengen jullie de Agile mindset over op de andere teams?

“We springen bij in teams die geen dedicated Scrum Master hebben. Onze Agile specialisten werken als Scrum Master voor minstens twee teams. Ik ben geen voorstander van Scrum Masters die fulltime op één team zitten. Dan houd je het zelforganiserend vermogen van een team tegen. Je gaat dan zoveel doen voor een team, dat ze je uiteindelijk nooit meer loslaten. Onze ambitie is teams op een zodanig level te krijgen dat ze ons niet of nauwelijks meer nodig hebben. Iedereen in het team snapt waarom ze Agile werken en ziet de voordelen ervan. Mijn team van Agile specialisten gaat zelf uit van continuous feedback: hoe kom je zo ver dat je continu feedback aan elkaar durft te geven? Daarvoor is vertrouwen nodig en een veilige spelomgeving om te oefenen. Wij zetten onze persoonlijke doelen op een poster, zodat iedereen weet waarop je feedback wilt ontvangen. Deze focus en transparantie brengen we ook over op de teams, die op hun beurt aangeven dat de aanpak werkt. Agile is een way of working bij Coolblue. Dit leren we ook onze jonge developers: zo doen we dat bij Coolblue.”

Je was zelf ook jarenlang die jonge developer. Hoe was jouw eerste kennismaking met Agile?

“Ik was als developer watervalprojecten gewend. Vaak bleek de klant niet tevreden met het eindresultaat daarvan. Dat wat we gemaakt hadden, bleek niet te zijn wat ze wilden of had intussen zijn waarde verloren. Met Scrum merkte ik dat de korte cycli veel beter werkten en dat we als collega’s veel meer samenwerkten in plaats van dat iedereen zijn eigen ding deed. Het kwartje viel pas echt toen een ervaren product owner me liet zien hoe belangrijk het is om op waarde te toetsen. Het was een eye-opener: we leverden iets compleet anders op dan we in het contract beloofd hadden. Het resultaat was namelijk door sprints geëvolueerd, tot tevredenheid van de klant. ”

Heel concreet: wat houdt Agile werken in bij Coolblue?

“De developers van Coolblue werken al een jaar of zeven met Scrum. Er zijn nu 27 Scrumteams en dat aantal groeit alleen maar, omdat we als bedrijf zo snel groeien. Alle Scrumteams kennen een sprintritme van twee weken. Mijn eigen team bestaat uit dedicated Scrum Masters die twee of drie developmentteams ondersteunen. Daarnaast zijn er ook niet-dedicated Scrum Masters in de teams die hun werk als techie combineren met deze rol. Samen vormen alle Scrum Masters een community, waarin we ons vak ontwikkelen en van elkaar leren. Dat doen we bijvoorbeeld door één keer per maand een meet-up te organiseren en af en toe elkaars Scrumborden te bekijken. Ook delen we artikelen via ons Slackchannel.”

 

 

Dat klinkt goed: een community van Scrum Masters! Zijn het bij jullie nog steeds vooral IT’ers die Agile werken?

“Overwegend wel, maar begin 2018 zijn we ook gestart met Agile werken in non-IT teams. We focussen in onze ondersteuning op de teams met de grootste impact op de eindklant. Het eerste team dat Agile is gaan werken, bestond uit de tech recruiters. Zij moeten de developers zien te vinden in deze krappe arbeidsmarkt. Dat proces wilden we graag versnellen. We zijn gaan kijken welk recruitmentproces en welke manier van werken het beste pasten. Vroeger hadden alle vacatures prioriteit. Nu focussen de recruiters elke sprint op bepaalde vacatures. Bovendien constateerde ik dat teamleden niet gemakkelijk hun problemen deelden of zich kwetsbaar opstelden. Daar realiseerde ik me opnieuw dat teamdynamiek nog belangrijker is dan exact de juiste toepassing van de Agile werkwijze. We hebben vervolgens gewerkt aan het onderlinge vertrouwen. Andere recruitmentteams willen nu ook op deze manier gaan werken. Ook zien we een soort ‘Agile light’ ontstaan bij domeinen die veel met tech samenwerken. Teams kennen bijvoorbeeld ook een tweewekelijkse cyclus en houden retrospectives met elkaar. Agile werkt aanstekelijk!”

De Agile manier van werken is dus effectief voor Coolblue. En is nu iedereen altijd Agile?

“Agile bestaat al heel lang en is here to stay. Maar je moet vooral gebruiken wat in de context van jouw werk past. Bij Coolblue zijn we heel pragmatisch in de toepassing van Agile. Teams werken met kleine experimenten en voeren het gewoon uit. Wij snappen bij Coolblue dat je geen eindeloze plannen maakt. Een mooi voorbeeld is de bezorging van witgoed. Dat besteedden we uit, maar dat liep niet goed. Toen zijn we het zelf gaan proberen Dus: truck gehuurd en wasmachine erin gezet. Gewoon doen. De kernwaarden van Coolblue matchen heel goed met het Agile manifesto. Ook onze CEO Pieter Zwart straalt het ‘gewoon doen’ echt uit.”

Agile bestaat al heel lang en is here to stay

Waar valt nog wat te halen voor Coolblue in termen van Agile en Scrum?

“Het is belangrijk dat organisaties beseffen dat Scrum niet alleen een foefje is. Ik hoop ook binnen Coolblue op nog meer bewustzijn dat er coaching voor Scrum nodig is. De uitdaging zit daarnaast in de verdere implementatie van de Agile mindset in de teams. We kijken vooral vooruit en evalueren zit nog niet zo in onze genen. Ikzelf vind de werkwijze van Quby en Schiphol inspirerend. Schiphol is heel ver in Agile, met name in portfoliomanagement. Onze product owners zouden veel vaker bij elkaar moeten komen. Pas als ze ergens tegenaan lopen, zoeken ze elkaar op. Bij Schiphol komen ze wekelijks op epic niveau bij elkaar.”

Als je nu opnieuw zou beginnen bij Coolblue, wat zou je dan anders doen?

“Probeer niet te standaardiseren. Ik wilde één lijn trekken en iedereen op dezelfde manier laten werken. Dat werkt dus niet. De context is anders en ieder team is anders. Wel werken al onze teams met sprints van twee weken en zijn de retro’s heilig. Elk kwartaal doen ze ook een health scan van Henrik Kniberg.”

Waar ben je trots op?

“Dat we het tech managementteam aan het Scrummen hebben gekregen. Dat helpt hen te focussen en terug te kijken wat ze anders of beter hadden kunnen doen. Bijkomend effect is dat ze meer empathie hebben gekregen voor de development teams. Ze verwachten dat alle teams het Scrumproces volgen, maar hebben zelf grote moeite op tijd voor de stand-up te komen. We zijn er nog niet, maar de tweewekelijkse cyclus is een mooi begin.”

Is Agile een way of life voor jou?

“We hebben thuis ook een whiteboard in de keuken. Mijn dochter heeft er veel baat bij met het plannen van haar huiswerk en het overzicht houden tijdens de toetsweken. Gelukkig is mijn man IT’er, dus die begrijpt het wel. Je moet kinderen leren zelf te beslissen over bepaalde zaken. En net als thuis veilige kaders belangrijk zijn, geldt dat ook voor bedrijven.”

Benieuwd welke dame de volgende keer haar verhaal deelt over agile transformaties?
Houd onze website en LinkedIn pagina komende tijd in de gaten voor de volgende blog van de reeks Agile Topvrouwen!

Sociale technologie

De afgelopen jaren is de term agile volwassen geworden. Dat blijkt uit de wijze waarop organisaties agile toepassen. In de softwareontwikkeling wordt al sinds de jaren tachtig agile gewerkt. Buiten de IT-sector vindt agile pas de afgelopen zes jaar zijn weg en de afgelopen drie jaar nemen zogenaamde agile enterprisetransformaties een enorme vlucht. Met enterprise agility wordt bedoeld de mate waarin de onderliggende principes van agile werken worden toegepast binnen organisaties, op alle niveaus, van strategie tot operatie. Daarbij hoort een fundamentele verandering van de invulling van het leiderschap en de cultuur van organisaties.

Van een werkwijze die exclusief behoorde tot de IT-wereld, is agile uitgegroeid tot raamwerk om complexe projecten in uiteenlopende omgevingen aan te pakken. En onlangs is de focus verschoven naar wendbaar werken op het niveau van de gehele organisatie. Een organisatiefilosofie met bijbehorende principes ondersteunt de samenwerking binnen grote organisaties. Zo’n universeel toepasbare manier van denken, werken en organiseren noemen we ook wel een sociale technologie. Sociale technologieën zijn een reactie op digitale en technologische innovaties die van invloed zijn op onze manier van denken, organiseren en leven. Andere voorbeelden van sociale technologieën zijn holacracy en sociocracy 3.0.

Taylorisme en agile

Agile is de meest ingrijpende sociale technologie sinds het Taylorisme. In 1911 introduceerde Frederick Winslow Taylor zijn wetenschappelijke bedrijfsvoering (scientific management theory). Hij vond het van belang om bedrijfsprocessen te doorgronden met als doel de efficiëntie te verhogen. Volgens hem kon het management alleen op deze manier grip houden op productiviteit en kwaliteit van een bedrijf.

De invloed van Taylor is nog steeds volop aanwezig in de manier waarop organisaties nu werken. Neem bijvoorbeeld call-centers: in plaats van het belang van de klant centraal te stellen, ligt de focus op het verhogen van de aantallen afgehandelde telefoontjes per uur. Het Taylorisme heeft ertoe geleid dat we in veel organisaties de nadruk op de verkeerde dingen leggen. Mensen hebben afgeleerd om zelf na te denken, terwijl een nadruk op effectiviteit in plaats van efficiëntie betere resultaten oplevert en ook beter aansluit bij hetgeen medewerkers kunnen bijdragen. Bovendien maakt het werken een stuk plezieriger.

Vier overeenkomsten

Er zijn echter ook overeenkomsten tussen het Taylorisme en agile:

• Beide zijn gebaseerd op een aantal onderliggende principes die bepalen hoe we werken en ons organiseren. Deze bieden richtlijnen voor onze processen, werkwijzen en leiderschap.
• Ze combineren allebei methode en mindset. Taylor: “De echte uitdaging schuilt erin om een totale verandering te ontketenen van de houding en het gedrag van zowel arbeiders als het management”. Alhoewel we het strikte onderscheid dat Taylor aanbrengt tussen arbeiders en management niet onderschrijven, zien we net als hij dat sociale technologieën van invloed zijn op alle niveaus van organisaties.
• Technologische revoluties zijn de belangrijkste motor achter de ontwikkeling van zowel het Taylorisme als Agile werken. Het Taylorisme was een reactie op de industrialisatie, agile op de softwarerevolutie.
• Beide sociale technologieën zijn universeel toepasbaar. Agile krijgt wereldwijd voet aan de grond.

PC’s, internet en mobiele telefoons hebben onze levens en de manier waarop we zaken doen, compleet veranderd. Blockchain, AR/VR, Internet of Things en kunstmatige intelligentie bieden mogelijkheden, waarvan het einde nog lang niet in zicht is. Parallel met deze technologische mogelijkheden, ontwikkelen zich ook sociale technologieën. Principes die bepalen hoe we werken en organiseren, zijn alleen effectief als ze worden gecombineerd met een bijpassende mindset. Wanneer agile als methode wordt toegepast, in plaats van als mindset, verdwijnen de langetermijnvoordelen ervan. Hoe vaak zien we niet dat scrumteams enthousiast beginnen om vervolgens weer te vervallen in oude gewoonten? Dat is wat er gebeurt als je een methode implementeert zonder de achterliggende filosofie te omarmen. Het internaliseren van een mindset vraagt tijd, coaching en de bereidheid om je open te stellen voor feedback. Teams die dat niet doen, raken gedemotiveerd, laten agile links liggen en besluiten dat het niet
werkt voor ze.

Agile Mindset Onion

 

De sociale kant

De focus van agile heeft lang gelegen op de technische aspecten ervan. De hoogste tijd dus om naar de sociale kant van deze sociale technologie te kijken. Een agile organisatieverandering wordt vaak ondermijnd door het ontbreken van een blijvende verandering in mindset en gedrag. Niet zelden worden agile transformaties geïnitieerd door een blauwdruk uit te rollen; door een model te kopiëren dat elders succesvol is geweest. De focus ligt dan op het implementeren van standaardwerkwijzen en het menselijke aspect wordt verwaarloosd. In werkelijkheid kan een agile transformatie niet slagen zonder het juiste evenwicht tussen harde organisatieverandering, de techniek, en de zachte, menselijke kant.

Met zacht wordt niet iets zweverigs bedoeld. Het betekent dat een agile organisatieverandering moet aansluiten bij de menselijke natuur. Enterprise agility baseert zich op schaalbare principes, maar multidisciplinaire teams blijven de kern. Als je de menselijke kant van werken en organiseren buiten beschouwing laat, negeer je minstens de helft van wat je te doen staat om een blijvende en succesvolle verandering in te zetten.

Onderstroom

De zachte kant van agile werken wordt vaak genegeerd. Veel teams en coaches richten zich op meer zichtbare aspecten. In die gevallen blijven onzichtbare aspecten onbesproken. Dit noemen we de onderstroom. Een negatieve onderstroom kan een team kapot maken, een positieve onderstroom geeft een team vleugels. Vriendschap bijvoorbeeld kan teams helpen om te presteren: lol en genegenheid zorgen ervoor dat samenwerken leuk is. Een negatieve onderstroom heeft altijd te maken met een van de behoeften die mensen voelen zodra ze zich tot een groep verhouden:

• Inclusie: hoor ik erbij?
• Invloed: wie heeft het hier voor het zeggen? Word ik gehoord?
• Intimiteit: kan ik me hier kwetsbaar opstellen?
• Inspiratie: doet wat ik doe ertoe?
(Bron: Handboek Teamcoaching, Martijn Vroemen, 2018)

Geïnspireerd

Alles begint bij inspiratie. Hoe hard je ook werkt aan inclusie, invloed en intimiteit: als een team zich niet geïnspireerd voelt, doet dat er allemaal niet toe. De vier genoemde behoeften manifesteren zich op allerlei manieren. Te laat komen kan erop duiden dat iemand zich niet betrokken voelt door een gebrek aan inspiratie. Het is de taak van de agile coach om (met het team) te onderzoeken wat er schuilgaat achter dergelijke symptomen en de juiste interventie te doen. Alleen van daaruit kunnen we werken aan blijvende verandering. De onderstroom aanpakken betekent problemen aan de oppervlakte brengen en bespreken. Agile teams zijn bij uitstek in staat om spanningen bespreekbaar te maken. Zij maken spanningen de brandstof voor verandering en leggen zo de basis voor een passende cultuur en mindset. Teams en organisaties die dat doen, plukken de vruchten van agile werken.

Belang wendbaarheid

Wat de toekomst ons ook te bieden heeft, we zullen er op de een of andere manier mee om moeten gaan. Agile is de belangrijkste sociale technologie van dit decennium, omdat het ons helpt in onze voorbereidingen op de volgende revolutie. Echte wendbaarheid is nu van groter belang dan ooit tevoren.

Het doucheputje

Kilian Wawoe gebruikt graag anekdotes in zijn verhaal en een aantal daarvan gaan over de periode dat hij in een studentenhuis woonde. Wie is er verantwoordelijk voor de afwas en voor het leeghalen van het doucheputje? Doet niemand dit? Dan resulteert dat in dit geval in een stapel vuile afwas en een verstopt putje. We hebben er of allemaal ervaring mee of kunnen het ons voorstellen.

Laten we de parallel trekken naar de wereld van organisaties en bedrijven. Als er taken zijn die eigenlijk niemand echt graag wil doen, de doucheputjes van jouw organisatie of team dus, dan werkt het als volgt. Als er niemand is die de verantwoordelijkheid heeft, of op zich neemt, dan kan het zelforganiserende team dit zelf signaleren en naar een oplossing zoeken. Dit gebeurt lang niet altijd. Volgens Kilian Wawoe heb je dan een leidinggevende rol nodig. En de belangrijkste taak van de manager is het corrigeren van ongewenst gedrag, zo stelt Kilian.

In ons Agile HR boek schrijven wij ook over de rol van leidinggevenden, en de rol van HR, bij zelforganiserende teams. Ook wij hebben het over zelforganiserend, en niet zelfsturend. Teams floreren nu eenmaal het beste als er heldere kaders zijn, om binnen die kaders ultieme vrijheid te krijgen om te doen wat nodig is voor de klant. Kaders verlagen ook dat stressniveau, daar ben ik van overtuigd. Ik ga er trouwens dan wel van uit dat de middelen en de nodige kwaliteiten in het team aanwezig zijn. Kaders zijn gevat in tijd, scope van de opdracht, voor welke klant, voor welk probleem, etc. En een leidinggevende, of iemand met een leidinggevende rol, zorgt idealiter voor die kaders.

Niet ieder zelforganiserend team heeft natuurlijk een manager die heldere kaders geeft. HR kaders voor zelforganiserende teams gaan bijvoorbeeld over richtlijnen voor vacatureteksten, mandaat over het al dan niet zelf regelen van opleidingen, het zonder akkoord van een manager mogen opnemen van vakantiedagen.

Belonen en beoordelen

Kilian Wawoe schreef het boek ‘Het Nieuwe Belonen’ in 2017. Bij de Agile HR Beach Party pleit hij onder andere over het afschaffen van de nog vaak gangbare manier van belonen, waarbij de normaalverdeling en een 5-punts-schaal gehanteerd worden. 80 procent van de medewerkers vindt zichzelf bovengemiddeld, dus de verdeling komt per definitie niet overeen met de verwachtingen van medewerkers. Dit systeem kost daarnaast uren van tijd van medewerkers en managers en dan nog heeft het ongelukkige en juist gedemotiveerde medewerkers tot gevolg.

Gebruik liever een twee-punts-schaal, aldus Wawoe. Je functioneert wel of je functioneert niet, net als bij het behalen van je rijbewijs. In dat laatste geval wordt er gekeken naar ontwikkelmogelijkheden en eventueel herplaatsing of ontslag. De leidinggevende beschermt zijn of haar mensen juist door ongewenst gedrag te corrigeren en door aan de slag te gaan met teamleden die niet functioneren. Meer weten over de beschermende rol die (agile) leiders hebben? Klik hier.

De toekomst van werk, sociale technologieën en zelforganiserende teams

Kilian Wawoe deelt onze insteek dat meer autonomie kan zorgen voor gemotiveerde medewerkers. Wel in relatie tot feedback, kunnen leren en groeien dus. Dat betekent investeren in aanspreken op gedrag, elkaar helpen, coaching on the job, en weten waar je goed in bent én waar je in kunt groeien.

Voor de sociale veiligheid in teams is het wel voorwaarde dat feedback niet meteen in relatie staat tot een beoordeling, laat staan je beloning. Harvard Business Review beschrijft bijvoorbeeld in 2014 een Chinese productielocatie waar gordijnen werden opgehangen rondom een productielijn. De teamleden die nu meer vrij kunnen werken en zich minder bekeken en beoordeeld voelden door het management, gaan beter samenwerken. Nu ze zich niet meer zo druk maken over het maken van fouten, wordt meer informatie gedeeld met collega’s. Er wordt geleerd van elkaars inzichten en experimenten. Als leidinggevende kun je deze veiligheid organiseren en als team heb je hier dus ook invloed op.

Agile werken geeft per definitie heldere kaders aan projecten en teams. Daarnaast geeft Sociocratie weer heldere richtlijnen voor besluitvorming in teams, en voor het invullen van verschillende rollen. Mooi om te zien bij onze opdrachtgevers hoe die beide sociale technologieën elkaar versterken. De toekomst van werk: wij kijken er naar uit!

Buddies

Even terug naar dat gespreide bedje. Daar zorgen Office Manager Judith en Inwerkbeest Willemijn, met haar kanban inwerktraject, wel voor: super Agile HR natuurlijk! Dat warme nest komt door mijn buddies. Officieel heb ik er maar één, maar in werkelijkheid zijn al mijn collega’s buddies. Het gaat ook snel met in twee weken een speciaalbierpakket, een intro borrel en een sprookjesachtig niet-huwelijksfeest. Er zijn vrienden waar ik de afgelopen twee  jaar minder biertjes mee heb gedronken.

De eerste weken waren naast gezellig ook enorm leerzaam. Op mijn eerste dag mocht ik al direct met Yvonne mee op intake voor een heuse ‘pressure cooker’. Een wat? Ja zo’n 4-daagse Scrum snelkookpan voor als iets nu toch echt af moet. Daarna veel babbelen, lezen en een scrumtraining meedraaien met een ware ‘standup from hell’ voor mezelf. Dat heeft mij wel goed voorbereid op de eerste workshop die ik samen met Mikel mocht geven. Helaas alleen maar positieve feedback van Mikel en de deelnemers. Gelukkig had ik zelf wel een paar verbeterpunten.

 

Bruiloftsfeest

 

Leren, leren, leren

Ondertussen leren Geeke en Willy mij ook de kracht van Agile Portfolio Management. Had ik daar maar eerder kennis mee gemaakt… Ik heb ook samen met co-founder Gidion twee dagen training gegeven aan zee. Het leven van een Agile Scrumcoach is zwaar ;). Dat zeg ik met een knipoog want zwaar is het zeker niet. Hard werken wel. Het vraagt van mij om veel en snel te leren, continu scherp te zijn, keuzes te maken, fouten te maken en nog meer te leren.

Bart Claassen

 

Dan ben ik tegenwoordig ook nog druk aan het schrijven. Dankzij Community Chief Apun mag ik mezelf nu eindelijk blogger noemen. Ik werk daarbij hard aan mijn eigen visie op de toekomst van werk. Ik dacht namelijk dat ik deze al had, maar nu ik hem op papier moet zetten blijkt dat toch een stuk lastiger. Gelukkig ben ik in mijn hoofd wel snel en wendbaar en hoef ik niet te beginnen met een volmaakt eindproduct. Eerst experimenteren, dan reviewen, een retrospective, nog een keer sprinten en dat allemaal visueel, vanuit zelforganisatie, zónder uitgebreide plannen en mét een beetje urgentie natuurlijk.

Uiteindelijk is mijn visie gestoeld op vrijheidverantwoordelijkheid en vertrouwen. Spreekt dit jou aan? Laten we dan gauw een kop koffie drinken!