Wat is een DAO? De organisatievorm die grenzeloos samenwerken mogelijk maakt

DAO: Gedecentraliseerd Organiseren

Wat is het tegenvoorbeeld van een DAO? Neem nu het “Innovatiecentrum” van een internationale bank die ik bezocht. De projecten die daar werden gedraaid waren vooral de speeltjes van managers die vastzaten in hun carrièreladder. Ondanks de indrukwekkende ruimte met mos aan de muren, levensgrote tablets en hometrainers, was er niet de (mentale) ruimte om ongehinderd aan de toekomst te werken. Er kwam weinig echt van de grond, mede omdat de oude organisatie nog de regels bepaalde. Een organisatievorm die het mogelijk maakt om de grenzen binnen en tussen organisaties wel te overstijgen, is de DAO. De DAO vormt een daadwerkelijk vrije ruimte voor samenwerking en innovatie en maakt internationaal een opmars. Welkom in de wereld van de Decentralized Autonomous Organization! Ik neem je mee in wat een DAO is en hoe het een medium is om grenzeloos mee samen te werken aan de vraagstukken van vandaag en morgen.

Van techwereld naar organisatiewereld

De DAO is ontstaan in de techwereld. Daar is het idee van decentralisatie al langer een belangrijk onderwerp. Waar grote techreuzen hun informatie vooral centraal willen opslaan en centraal regie willen houden, zitten er nadelen aan dat model. Wanneer je namelijk onbevangen wil kunnen samenwerken met anderen in de wereld, hindert het als je daarbij afhankelijk bent van het platform van een ander. En nu er een technologie is (bijvoorbeeld in de vorm van blockchain) die het mogelijk maakt om samen resultaten te bereiken zonder afhankelijkheid van één centrale organisatie, kunnen ook samenwerkingsvormen evolueren. De DAO is daar het resultaat van. DAO’s bestaan in verschillende soorten en maten, en worden op dit moment bijvoorbeeld gebruikt voor het publiceren van onderzoeksjournalistiek, het samenwerken aan levensverlengende medische therapieën en het ontwikkelen van (digitaal) burgerschap in Estland. De staat Wyoming heeft zelfs expliciet ruimte gemaakt voor DAO’s in haar wetgeving, met onder meer als gevolg dat daar een nieuwe stad wordt ontwikkeld: CityDAO. Tijd om te verhelderen wat de drie letters van DAO in praktijk betekenen.

De drie elementen van een DAO

1. Decentralized / Gedecentraliseerd: decentralisatie komt neer op het verspreiden van eigenaarschap, inbreng en doorontwikkeling van de organisatie over een brede en diverse groep. Vaak vormt die groep een gemeenschap, waar soms ook bestaande ‘klassieke’ organisaties in participeren. Decentralisatie betekent ook dat de middelen en faciliteiten om samenwerking mogelijk te maken, breed verspreid zijn. Een DAO heeft dus zelden een blinkend hoofdkantoor. Tegelijkertijd heb je verschillende graden van decentralisatie: sommige DAO’s zijn 100% gedecentraliseerd en in handen van een grote community, anderen beginnen met een kleine kern en decentraliseren dan stap voor stap.
2. Autonomous / Autonoom: dit gaat over de ruimte die deelnemers van een DAO hebben. De minimale set aan regels die een DAO heeft, gaat over governance: hoe nemen we samen beslissingen over doorontwikkeling van de organisatie. Een belangrijke regel is bijvoorbeeld wie er mag toetreden en hoe stemrecht werkt. Verder kan iedereen binnen een DAO vanuit eigen drive en betrokkenheid voorstellen doen, ondernemen en initiatief nemen. Hiermee creëer je een ‘vrije ruimte’ die het mogelijk maakt om samen te doen wat nodig is. En wat dan nodig is, komt voort uit de bedoeling van de DAO: de (evoluerende) missie die deelnemers al dan niet aantrekt.
3. Organization / organisatie: de organisatievorm van de DAO komt dichter aan tegen het idee van een netwerkorganisatie dan je in klassieke organisaties terug zult zien. Wie wil bijdragen aan het aanpakken van een vraagstuk, heeft daar de gelegenheid toe en hoeft daarvoor niet langs een manager. Of jouw bijdrage waardevol is, wordt eveneens door de deelnemers van de DAO (jouw gelijken) bepaald. In sommige gevallen is daar een ‘tokeneconomie’ voor ingericht waarin eventuele beloning transparant plaatsvindt. Je hebt dan speelgeld (dat kan oplopen tot serieuze bedragen) waarmee je de waarde van individuele en gezamenlijke werkzaamheden bepaalt. Daarnaast kun je de budgetten van een DAO inzetten voor bijvoorbeeld charitatieve doelen, investeringen of het verdelen van aandelen in de DAO zelf.

De voordelen van een DAO op een rij

Wat heb je nu aan deze nieuwe vorm van organiseren? Een vrije, autonome ruimte klinkt leuk, maar wat kun je daarmee bereiken? Vanuit mijn ervaring zie ik dat een DAO je in staat stelt om:

• Met een diverse groep of gemeenschap te werken aan een gezamenlijk doel, zonder de blokkades in en tussen organisaties
• Elke deelnemer naar eigen inzicht te laten bijdragen aan de bedoeling van de DAO, en daarvoor te laten waarderen door de anderen
• De sturing van de organisatie, een onderwerp te maken dat door deelnemers zelf wordt ingericht en onderhouden
• Naast of in plaats van bestaande hiërarchieën, een netwerkorganisatie te vormen die binnen heldere en transparante kaders, zelf vormgeeft aan nieuwe business modellen, opgaven, transformaties en (maatschappelijke) transities

Het wordt interessant wanneer je deze voordelen naast de organisaties van vandaag legt. Ik ga dan terug naar de gedachte van John Kotter in zijn boek XLR8, waarin hij spreekt over de duale organisatie. Naast de organisatie die ‘het dagelijkse werk’ doet, bouw je binnen dezelfde organisatie een ruimte die dwars door de hiërarchie heen, horizontale samenwerking aan innovaties mogelijk maakt. Het probleem echter met dit model, is dat dwars door een bestaande hiërarchie heen werken, vaak vastloopt. Je komt terecht in wat ik “verwarring in de matrix” noem, waarin horizontaal en verticaal botsen. De DAO maakt het door zijn autonome vorm en technologische ondersteuning mogelijk om de duale organisatie alsnog te laten werken. Zij het écht buiten de bestaande organisatie(systemen) en regelmatig met deelname van klanten en andere organisaties. Op dat laatste terrein liggen grote innovatiekansen: bijvoorbeeld door samenwerking tussen bedrijfsleven, overheid en onderwijsinstellingen. Voor deze grenzeloze samenwerkingen zijn minder stuurgroepen, letters of intent, bestuurlijke memoranda en afstemmingsoverleggen nodig: de DAO biedt namelijk een platform om aan de slag te gaan in plaats van lang te onderhandelen.

Toepassingen van een DAO in het hier en nu

Er zijn volop kansen voor het realiseren van DAO’s. Ze bestaan al, de vraag is hoe je ze op maat kunt snijden voor jouw context. Om een paar voorbeelden te noemen van missies en samenwerkingen die DAO’s mogelijk maken:

• De InnovatieDAO: er zijn vele pogingen geweest van organisaties om innovaties sneller en beter van de grond te krijgen. Van de beroemde 20% innovatietijd van Google, tot de vele innovatiecentra en incubators. Een mooie kans is om (een deel van) het innovatieportfolio van een organisatie onder te brengen bij een DAO. Aan die DAO kunnen medewerkers en eventueel partners deelnemen. De ‘moederorganisatie’ stelt budget (een deel van de salarissom plus materieel budget) en tijd beschikbaar in een contract met de DAO. Binnen de DAO is het vervolgens aan de deelnemers om vrij van de moederorganisatie te innoveren. Deelnemers die actief zijn en waardevolle bijdragen leveren, ontvangen tokens die ze kunnen inzetten voor doorontwikkeling van de DAO, voor beloning of voor het opbouwen van aandeelhouderschap.
• De OpgaveDAO: bij Opgavegericht Werken storten organisaties zich op maatschappelijke vraagstukken. Bijvoorbeeld rond duurzaamheid, woningbouw of onderwijs. Het probleem begint vaak door de hoeveelheid organisatieonderdelen van bijvoorbeeld gemeenten, provincies, rijksoverheden, initiatiefnemers, vrijwilligersorganisaties, bedrijven en belangengroepen die op lange termijn moeten samenwerken om een maatschappelijke transitie voor elkaar te krijgen. Het vormen van een DAO die deze partijen (en anderen die eventueel mogen en willen toetreden) bij elkaar brengt, helpt. De partij waartoe je behoort verdwijnt namelijk naar de achtergrond en de opgave komt echt centraal te staan. Je werkt onbevangen samen aan wat nodig is, waarbij de voordelen terugvloeien naar de maatschappij en de betrokken organisaties minder met onderling gekonkel bezig zijn.
• De StartupDAO: regelmatig ontstaan er binnen en buiten organisaties nieuwe ideeën die het beste in een nieuw bedrijf kunnen worden ondergebracht. Zo ontstaan er nieuwe BV’s, nieuwe labels en joint ventures. Het kan echter slim zijn om bepaalde ideeën niet in een gecentraliseerde maar in een gedecentraliseerde organisatie onder te brengen. Bijvoorbeeld omdat het idee nog niet rijp of rijk genoeg is, en dat niet door een kleine groep ondernemers of bestuurders, maar door een bredere gemeenschap verder gebracht kan worden. Of omdat je sneller wereldwijd bereik wil hebben, met lage barrières voor toetreding en mooie beloningen voor (kennis)partners die zich in de startup bewijzen.

Naast deze voorbeelden kun je met DAO’s werken aan ruimtelijke ontwikkeling, nieuwe onderwijsvormen, energiecoöperaties, fintech en nog veel meer. De uitdaging is om telkens de vorm, governance en techniek op te zetten die bij de DAO past. Zo krijg je een gedecentraliseerde organisatie -en samenwerkingsvorm die bij de missie past.

De ‘bekende’ Coöperatie versus de ‘nieuwe’ DAO

“Is een DAO niet gewoon een ander woord voor coöperatie?” krijg ik wel eens als vraag. De gelijkenissen zijn er zeker: een gemeenschap van gelijken werkt samen, juist om de kracht van die gemeenschap te benutten. En een coöperatie heeft over het algemeen geen sterk dicterend centraal bestuur. Er zijn echter ook verschillen. Een belangrijke is de (overeengekomen) vrijheid en diversiteit aan partners en bijdragers om deel te nemen aan een DAO. Bij een energiecoöperatie zal niet snel een beeldend kunstenaar toetreden als volwaardig lid; bij een DAO kan dat wel. Verder kent een DAO een transparante interne economie van bijdragen en beloningen, die technisch wordt ondersteund. Deze lichte, speelse vorm van marktwerking is vaak afwezig bij coöperaties. Een DAO is behalve cooperatief, ook sterk meritocratisch: niet je positie, maar je toegevoegde waarde is wat telt.

De DAO Ladder

De vorming van een DAO doorloopt over het algemeen verschillende ontwikkelstadia. En soms gebeuren ze allemaal tegelijk. De DAO ladder geeft een mooi overzicht van de stappen die een DAO doorloopt voor deze volledig decentraal en autonoom is.

Dit is een aangepaste vorm van het originele model uit de techwereld, van William Mougayar

Het basisingrediënt van de DAO vind je op de eerste trede: het kunnen participeren voor diegenen die daartoe gemotiveerd zijn. Vervolgens ontstaat uit die participatie een vorm van samenwerking die zich door de tijd heen ontwikkelt. De DAO economie die parallel ontstaat, maakt het mogelijk om bijdragen op waarde te schatten; of dit nu maatschappelijke en/of financiële waarde is. Dan komen we bij het spannende proces van decentralisatie uit: het kunnen deelnemen en meebeslissen (inclusief over de eigen governance) van iedereen die participeert. Of men ook daadwerkelijk gaat meebeslissen, is aan de deelnemer en haar/zijn bijdragen. Tot slot ontstaat de autonomie van de DAO deelnemers om samen regie te voeren op het vraagstuk, de opgave of de innovatie waar ze aan werken.

De toekomst van de DAO

In een wereld waarin grenzen binnen en tussen organisaties eerder beperkend dan bevrijdend werken, is het tijd om nieuwe ruimtes te creëren waarin samenwerking centraal staat. Met DAO’s bevrijd je menselijk potentieel en de energie van iedereen die wil bijdragen aan vernieuwing. De DAO biedt namelijk een ‘thuis’ waarin verdiensten boven belangen gaan bij het werken aan (grote) vraagstukken. Voor veel organisaties zal het nog abstract kunnen klinken, en de bijkomende technologie is even wennen. Tegelijkertijd kan elke organisatie het initiatief nemen om op kleine schaal een DAO op te richten. Bijvoorbeeld om intern innovatie aan te wakkeren, parallel aan de staande organisatie. Of om met partners een complex vraagstuk op te pakken en daar op een nieuwe wijze aan samen te werken. In deze fase is het aan de pioniers om de DAO’s buiten de tech wereld steeds verder te verspreiden. En daarin heb je ons en mij aan je zijde. Ik ben trots om te delen dat Organize Agile naast de DAO’s die we voor anderen inrichten, ook een eigen DAO heeft en deel graag onze ervaringen met je.

Over welke basistraining Opgavegericht Werken gaat het? Nou, deze: https://www.scrumcompany.nl/training/training-opgavegericht-werken/. Hier komen de vragen.

Vraag 1: Wat is een opgave?

In de basis: een maatschappelijk vraagstuk zonder duidelijk begin of eind, gekenmerkt door vele mogelijke oplossingen, veel betrokken actoren, vele aanpalende domeinen en een gelaagdheid van niveaus.

We hebben er nogal veel van: dak- en thuisloosheid, de energietransitie, biodiversiteit en natuur, klimaatadaptatief wonen en leven, wonen met zorg, toekomstbestendige dorpen en wijken, ga zo door.

Wat klanten van ons zien als opgaven, vind je hier: Wat is een opgave?

Vraag 2: Wat is het verschil tussen een opgave en opgavegericht werken?

Een opgave is een groot, maatschappelijk vraagstuk. Centrale vragen bij een opgave zijn: wat is het probleem, wat is de bedoeling en welke publieke waarde willen we creëren? Stuk voor stuk vage vragen met een heleboel mogelijke antwoorden. Opgaven zijn daarom extreem ambigu. Eenzijdige beantwoording van deze vragen kan dus ook helemaal niet: dan kun je nooit anderen meenemen die óók een bijdrage hebben te leveren aan de opgave.

Opgavegericht werken is het plooien van de organisatie(s) naar de opgave. De ambiguïteit, veranderlijkheid, grootsheid, en niet te vergeten de urgentie van de opgave, stellen daarbij eisen aan de actoren die een bijdrage hebben te leveren aan de opgave.

Een belangrijke eis daarbij is de flexibiliteit van organisaties om te werken en organiseren op een manier die de opgave vraagt. Oftewel, opgavegericht werken is voorbij de eigen specialisatie en taak kijken. Dit is de opgave mindset. Het breekt daarmee dikwijls dwars door bestaande organisatieprincipes, ambities en afspraken heen.

Opgavegericht werken kun je daarom misschien het beste zien als een zeer expliciete en nadrukkelijke wens van organisaties om de bestaande organisatieprincipes, ambities en afspraken, ondergeschikt te maken aan het behalen van resultaten op de opgave. Doen wat nodig is, in plaats van doen wat mogelijk is.

Het is een omkering in denken, werken en organiseren: niet vanuit de organisatie, maar vanuit de opgave.

Vraag 3: Wat is de opgavegericht werken werkwijze?

Er is niet 1 werkwijze. De werkwijze volgt uit de opgave. Opgavegericht Werken kan daardoor vele vormen aannemen en dat is nou precies de flexibiliteit die je nodig hebt: de opgave is bepalend en leidend voor hoe je werkt en organiseert. Denk aan het woord plooien. Je plooit de werkwijze naar de opgave.

Het is onze overtuiging dat agile manieren van werken en organiseren extreem behulpzaam zijn wanneer je aan opgaven werkt. De reden: opgaven zijn extreem complex. Dat komt door het samenspel tussen de grote hoeveelheid actoren, de verbinding met andere domeinen en de gelaagdheid van een opgave.

Kun je je voorstellen dat je de opgave uittekent, plannen maakt, precies weet wat je onderweg tegenkomt, en nu al weet wat je dan doet? Nee he? We kennen allemaal het cliché dat het toch anders loopt dan je op voorhand dacht. Dat komt omdat een groot deel van ons werk (en ons leven – mensen met kinderen kunnen dit beamen) complex is.

In complex werk is meer onbekend, dan bekend. Dus moet je aannames doen – zeker weten bestaat niet. De aannames die je doet, test je door regelmatig iets te ‘doen’, resultaat te boeken, op te leveren. Door regelmatig iets op te leveren, valideer je jouw aannames (“Hey! Als we zo samenwerken lukt het wel om te voorkomen dat een kind uit huis wordt geplaatst!”). Door dit kortcyclisch te doen, leer je wat nodig is en vermijd je het risico om je tijd te besteden aan dingen die niet werken. Het gevolg is dat je meer waarde levert en vooruitgang boekt.

En dan een paradoxaal slot: opgavegericht werken is niet per definitie agile werken. Uiteindelijk is opgavegericht werken altijd freestylen, waarbij je recht doet aan de hoge mate van complexiteit, recht doet aan datgene wat de opgave op dat moment vraagt, én recht doet aan de publieke context waarin de opgave zich afspeelt.

Altijd maar een agile werkwijze omarmen en daar strak aan vasthouden is dus géén goed idee.

Vraag 4: Wat is opgavegericht werken in relatie tot programmatisch werken?

Ik begrijp de vraag, want de meeste mensen plaatsen opgavegericht werken op één lijn met routinematig werken, projectmatig werken en programmatisch werken. Mijn advies: doe het niet.

Stel dat je aan een opgave werkt, en van tevoren onderzoekt welke aanpak je kiest, waaraan je vervolgens vasthoudt. Je gaat waarschijnlijk door totdat het niet meer werkt, of je houdt vast terwijl de impact die je maakt tegenvalt. Ik stel me een moment voor waarop je een gesprek voert en de vraag voorlegt: jongens, hoe zullen we nu werken? Programmatisch, projectmatig, procesmatig… Beide gevallen, doorgaan of zo’n gesprek voeren, lijken me niet de bedoeling.

Dit maakt opgavegericht werken heel plastisch. En een opgave… is dat niet. Ik zou daarom adviseren: opgavegericht werken? Kies niet één aanpak!

Opgavegericht werken is werken volgens waarden die recht doen aan de aard van opgaven (zoals complex, groots, veranderlijk, urgent). Waarden zijn bijvoorbeeld ‘vraagstuk centraal boven organisatie centraal’, ‘gedisciplineerd aanpakken boven meegaan met de waan van de dag’, ‘regelmatig opleveren boven praten, schrijven en plannen’, ‘doen wat nodig is boven doen wat mogelijk is’, ‘werken met de wijsheid van de samenleving boven weten wat goed is voor u’, etc.

Doorleef je die waarden? Dan kies je vanzelf wat op dat moment het juiste is. Hoe je het noemt, hoe het een tot ander staat, is dan niet relevant.

Netwerktheorie is weer helemaal terug en we ontdekken nieuwe soorten netwerken, zoals de ‘Social Impact Networks’ die maatschappelijke opgaven centraal zetten. Toch zijn we nog zoekende naar manieren om netwerken van een passende organisatievorm te voorzien.

Hoe kan een netwerkorganisatie bijvoorbeeld de flexibiliteit van netwerken benutten, maar niet veroordeeld worden tot besluiteloosheid? Dat is waar de Decentrale Autonome Organisatie (DAO) uitkomst biedt. In dit blog beschrijf ik een aantal goede ‘matches’ die ik heb gezien tussen vraagstukken en hun bijpassende DAO’s. Zo hoop ik je te helpen bij het vinden van een organisatievorm die ook jouw netwerk een (t)huis geeft.

De kern van de DAO

Eerst nog even terug naar de basis. De DAO is een organisatievorm die over traditionele organisatiegrenzen heen werkt en gebruik maakt van moderne technologie. Er zijn op dit moment ongeveer 13.000 DAO’s wereldwijd, die samen meer dan $23 miljard in kas hebben. Ze houden zich bezig met zaken als wetenschappelijk onderzoek, durfkapitaal, filantropie en maatschappelijke opgaven. En ze geven onderdak aan bijvoorbeeld freelance collectieven, start-ups, sociëteiten en coalities van bedrijven en overheden.

Sinds het ontstaan van de eerste DAO in 2016, is het van een niche verschijnsel uit de blockchain wereld uitgegroeid tot een serieus alternatief voor netwerkorganisaties en is de DAO in de VS zelfs voorzien van een bijpassende rechtsvorm. Volgens deze mooie illustratie van hoogleraar Ard Pieter de Man is de DAO een manier van organiseren die past bij onze doorontwikkelende informatiesamenleving en een afstammeling van bijvoorbeeld agile organiseren. Daarom past het mijns inziens zo goed bij grenzeloos samenwerken.

Stamboom van Organisatievormen, Prof. Ard-Pieter de Man. Bron: Koneksa Mondo.

De DAO als huis versus de DAO als thuis

Met de metafoor van de DAO als (t)huis voor netwerken wil ik twee functies ervan duidelijk maken. Ten eerste biedt de DAO een huis, dat wil zeggen dat het aan degenen die de DAO vormen, de leden, een aantal ‘ingebouwde’ mogelijkheden geeft. Dit zijn de ‘harde’ onderdelen van een DAO, zoals:

• Mechanismen om te (be)sturen, bijvoorbeeld met pods
• Het financieren van initiatieven, bijvoorbeeld met beurzen
• Het verdelen van werk, bijvoorbeeld door het in taskflows te gieten

Maar alleen besluiten nemen en geld verdelen geeft de DAO nog geen ziel. Daarvoor moet het ook een thuis vormen, een verwelkomende plek waar leden elkaar vinden. Zo komen we op de ‘zachte’ onderdelen van een DAO, waaronder:

• Het versterken van onderling vertrouwen onder de deelnemers, bijvoorbeeld door events (FriendsWithBenefits DAO)
• Het naar boven halen van ideeën met debat en discussie, bijvoorbeeld met een ‘Tweede Kamer’ model
• Het verlagen van de drempel voor mensen om betekenisvol lid te zijn, bijvoorbeeld door lokale acties om de natuur te verbeteren

Geen van de bovenstaande onderdelen zijn nieuw. Maar de manier waarop ze toegankelijk, aanpasbaar en combineerbaar zijn, maakt dat DAO’s een rijke (t)huiservaring bieden voor netwerken.

Actie van de Long Beach, California afdeling van de Bloom Network DAO: de crop swap, waarbij lokaal gekweekte groenten en fruit worden uitgewisseld en mensen dichter bij elkaar brengt (Bron: BloomNetwork)

Hoe netwerken met DAO’s nu het verschil maken: voorbeelden

Met een op maat gemaakt DAO (t)huis kun je als netwerk effectief aan jouw vraagstuk werken. Om te laten zien wat voor inrichting van dat (t)huis daarvoor nodig is, heb ik een aantal netwerken en thema’s geselecteerd. Ik heb me hier tot het aanpakken van drie maatschappelijke vraagstukken beperkt; daarmee doe ik niet af aan de commerciële inzet die je ook met DAO’s kunt plegen. Hier gaan we:

Levensverlengende gezondheidszorg met VitaDAO

Vraagstuk: Hoe kunnen we het leven van mensen verlengen door levensverlengende therapieën te (her)vinden en uit te vinden? Het blijkt dat veel kansen op medische innovaties vast komen te zitten tussen wetenschap, farma en zorg. Er blijven bijvoorbeeld manieren om kanker en Alzheimer te bestrijden, liggen in het lab. Ook de manier waarop ongebruikte patenten in de archieven van de farmaceutische sector blijven opgeslagen, helpen niet mee. VitaDAO brengt kansrijk onderzoek rond een langer leven, weer tot leven, en pioniert daarbij met nieuwe, gedecentraliseerde patentvormen.

• Huis: In het huis van VitaDAO bevinden zich meer dan 9000 leden, waaronder onderzoekers, supporters en investeerders. Er gaan miljoenen dollars per jaar in om die worden gestoken in meer dan 17 projecten, en kent partners als de Universiteit van Kopenhagen, verschillende laboratoria en Pfizer. Om dit allemaal goed te organiseren, zet de DAO verschillende instrumenten in. Zo gebruikt het online platformen om onderzoeksvoorstellen op te halen, om mee te stemmen en te financieren. Ook een gigant als Pfizer is daarbij ‘één van de leden’ van het netwerk, niet de bepalende partij. Voor intellectueel eigendom is de innovatieve ‘IP-NFT’ standaard in het leven geroepen, die nu ook door andere DAO’s wordt overgenomen.
  
  
• Thuis: De leden van de VitaDAO vinden elkaar niet alleen maar in een chatroom. Dit jaar spenderen ze, als ze in de gelegenheid zijn, 2 maanden met elkaar bij een pittoresk dorpje in Montenegro. Deze zogenoemde ‘pop-up stad’ staat volop in het teken van een lang leven, met de bijbehorende kennis over biologie, biotech en juridische kaders. Maar er wordt ook gewerkt aan het versterken van de gemeenschap, met dating shows, jiu-jitsu en boerenmarkten. Sommigen uit het netwerk willen hun thuis zelfs permanent maken, door het creëren van een eigen ‘Longevity Network State’ waarin binnen nieuwe juridische kaders aan een lang leven wordt samengewerkt.

Regeneratie in Curaçao met Kolektivo

Vraagstuk: Hoe stellen we lokale gemeenschappen in Curaçao in staat om zichzelf en hun natuurlijke omgeving te verbeteren? De prachtige natuur en ecologie van het eiland verdienen namelijk niet alleen behoud, maar ook versterking. Waarbij lokale economische activiteit, waaronder het verbouwen van voedsel, een prikkel krijgt om niet aan de omgeving te onttrekken, maar om daar aan bij te dragen. Dat is ook de kern van wat wel ‘regeneratief organiseren’ wordt genoemd. Het Kolektivo team timmert al aan de weg sinds 2018 en ondersteunt een serie aan initiatieven, waaronder verschillende voedselbossen.

• Huis: Kolektivo wil voor Curaçao en haar netwerk de juiste duurzame prikkels inbouwen. Uiteindelijk moeten eco-ondernemers en initiatiefnemers, geldschieters, vrijwilligers en werknemers samenwerken aan positieve impact op hun omgeving. De DAO stelt deze spelers in staat om samen te werken en te sturen. Daarbij wordt de DAO gevoed door harde data die meet hoe het milieu ervoor staat en die laat zien welk effect de inzet van Kolektivo leden heeft. Het hele systeem dat hierachter zit, heeft Kolektivo beschreven in haar Bluepaper, iets waar ook andere duurzame netwerken hun voordeel mee kunnen doen.
• Thuis: al sinds het begin heeft Kolektivo een sterke traditie van elkaar in het netwerk face to face zien. Zo organiseren ze workshops en meetups en informatiebijeenkomsten voor initiatiefnemers die van hun fonds gebruik willen maken. En elk jaar is er het Kolektivo Festival, waar het netwerk samenkomt met (inter)nationale sprekers, partners en vernieuwers. Naast de bijeenkomsten, biedt Kolektivo een thuis aan 147 jonge professionals in haar talent pool: de ‘Pioneros.’ Zij halen kracht uit het netwerk en ontwikkelen zichzelf door speciale leiderschapsprogramma’s.

Kolektivo oprichter Luuk Weber over de reis van Kolektivo en de betekenis van het woord ‘autonomie’ in de context van Curaçao.

Rampenbestrijding en humanitaire hulp met Anka Relief. 

Vraagstuk: Hoe helpen we de slachtoffers van de aardbeving in Turkije bij de rampenbestrijding en het herstel op de lange termijn? Het snel kunnen mobiliseren van een wereldwijd netwerk aan donateurs en vervolgens het slim aanwenden van fondsen voor het helpen van mensen in nood, is een bekend en lastig vraagstuk. De laatste jaren zijn DAO’s hierin een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Bij de inval van Oekraïne zijn twee DAO’s in actie gekomen: Ukraine DAO en Unchain Fund, die samen in korte tijd meer dan $17 miljoen inzamelden. Laatstgenoemde gebruikt voor inzicht in waar de fondsen worden ingezet, een voor iedereen te volgen online boekhouding met foto’s van ingekochte hulpmiddelen en bonnetjes. In het geval van Turkije, haalt naast Anka Relief, ook de Türkiye Relief DAO geld op, op dit moment $6 miljoen.

• Huis: Anka Relief is met haar leden op de grond actief om samenwerkingen op gang te brengen met bestaande NGO’s. Ondertussen komen er fondsen binnen die de DAO met slagvaardigheid wil inzetten. Daarom is er gekozen voor een zogenaamde ‘multisignature wallet.’ Dit houdt in dat een groep van 11 ervaren leiders die door het netwerk worden gerespecteerd, samen besluiten nemen. Dat gebeurt bij meerderheid, bij minimaal 6 stemmen. In cycli van ongeveer 4 tot 8 weken, betaalt Anka Relief uit aan een set van NGO’s.
  
• Thuis: Het meest hartverwarmende voor de leden en donateurs, is uiteraard het zichtbare verschil dat zij maken voor getroffenen van de natuurramp. Bijvoorbeeld de studenten die kunnen doorstuderen dankzij fondsen van Anka Relief en de vrouwen die worden geholpen om hun winkels en ondernemingen te repareren. Daarnaast bouwt Anka Relief huizen in de getroffen Hatay provincie, waar diverse doelgroepen een plek vinden: zwangere vrouwen, mensen met een handicap, pleeggezinnen, ouderen en moeders die hun kinderen zijn kwijtgeraakt. DAO lid Berk Sohtorik is actief in dit project, lees er hier meer over op zijn Twitter.

Luchtfoto van onderkomens voor getroffenen van de aardbeving in Hatay provincie (Bron: Twitter)

De diversiteit van DAO’s

Bovenstaande voorbeelden illustreren voor mij ook de diversiteit van decentrale autonome organisaties. Leden van DAO’s kunnen onderzoekers zijn die zich met Hematopoietische stamcellen bezighouden (HSC’s) vanuit VitaDAO, planters van een voedselbos in Curaçao vanuit Kolektivo of oprichters van een humanitaire organisaties in Pakistan en Oekraïne vanuit Anka Relief.

De manier waarop ze hun huis inrichten, met hun eigen regels voor governance en samenwerking, verschillen van uitgebreid en gedetailleerd tot simpel en sober. En om een thuis te zijn, zoeken ze op verschillende manieren het menselijk contact, soms intensief samenzijn op één plek, soms meer via sociale media op afstand.

Zoals wel vaker, blijkt er niet één recept voor DAO’s om succesvol aan vraagstukken te werken. Het vinden van de juiste samenwerkingsvorm voor het vraagstuk en het netwerk dat zich daarmee bezighoudt, vind ik een van de leukste dingen om te doen. Laat het me weten als de bovenstaande voorbeelden iets bij je losmaken, of je kansen ziet voor nieuwe vraagstukken en netwerken.

We hebben te maken met een behoorlijk aantal grote opgaven, zoals het uitroeien van dakloosheid, de energietransitie en kansenongelijkheid. Bij Organize Next zoeken we daarom altijd naar manieren om vanuit de bedoeling te werken en het verschil te maken, op de korte en lange termijn. Dit doen we onder de vlag opgavegericht werken. Zo lukt het ons om het aantal uithuisplaatsingen van kinderen terug te dringen (korte termijn) met onze Versnellingsaanpak, terwijl we ondertussen werken aan structurele veranderingen binnen het jeugddomein (lange termijn).

Werken volgens ‘de bedoeling’

Teams werken met onze ondersteuning aan opgaven, en proberen doorbraken of versnelling te realiseren. De oplossingen die de teams aandragen vallen meestal binnen de geldende kaders. Maar we schuwen een radicale probleemoplossing niet, mits die in lijn is met ‘de bedoeling’. We moedigen onze partners dan ook aan om volgens de bedoeling te denken en handelen, en minder te denken en werken vanuit systemen en procedures.

Borg de democratie

Eén van onze 9 ingrediënten van opgavegericht werken is ‘Borg de democratie’. Dit zit er niet voor niets in. Het concept van opgavegericht werken lijkt zich op het eerste gezicht namelijk moeilijk te verenigen met de zaken die onze democratie beschermen. Die ‘zaken’ zijn bureaucratische processen en regels, en daar hebben we er een boel van ingericht. Toch roepen urgente en complexe opgaven om het leveren van prestaties. Dat neigt meer naar actie, lef en snelheid, wat soms haaks lijkt te staan op wat onze bureaucratie tot stand brengt: vertraging, controle en administratief meerwerk. 

Een voorbeeld uit de praktijk

Erik Gerritsen, secretaris-generaal bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ten tijde van de coronacrisis, beschreef dit mooi in een artikel van De Correspondent:

“Aan de ene kant riep de Kamer: “Het moet snel want het kan een belangrijke bijdrage leveren aan de bestrijding van het virus.” Maar de Kamer riep ook: “Maar de Autoriteit Persoonsgegevens moet het goed vinden.” En de Autoriteit Persoonsgegevens zei: “Wel eerst een wet maken.” En de landsadvocaat zei: “Een wet is niet nodig, het kan binnen de huidige wet.” Zo ontstond een surplace. Wij dachten: “Nou, oké, dan gaan we die wet ook maar maken.”

“…de Kamer had wel 300 vragen. En die 300 vragen moesten natuurlijk ook weer binnen 24 uur worden beantwoord. En toen de antwoorden in de Kamer werden behandeld, zeiden Kamerleden: ‘Waarom hebben we die antwoorden pas een uur van tevoren gekregen?”

“De pers en de Kamer, democratie en persvrijheid, je kunt er niet tegen zijn. Maar zij hebben óók een groot beslag gelegd op dezelfde mensen die crisis aan het bestrijden waren.”

Terwijl ik naar de Thorbeckelezing van Omtzigt luister, hoor ik aan de ene kant dat hij gelijk heeft: we moeten oppassen dat we de democratie niet uithollen. Aan de andere kant voel ik precies wat Gerritsen omschrijft: het moet ook niet tegenwerken terwijl prestaties leveren nodig is.

Wat zegt Omtzigt?

Pieter Omtzigt heeft kritiek op de huidige werking van de democratie. Hij benoemt 5 punten, ik haal er 6 uit: 

1. Neem de tijd: streef niet naar onmiddellijke haalbaarheid of breed draagvlak.
2. Neem geen besluiten op plekken waar geen controle kan plaatsvinden.
3. Het doet er toe wie er aan tafel zit. 
4. Maak niet van alles een noodgeval.
5. Stop met wetten gedeeltelijk of helemaal niet in werking te laten treden.
6. Informatie is de zuurstof van de democratie.

Ik licht ze hieronder kort toe. 

1. Neem de tijd: Thorbecke had bijna twintig jaar over een probleem nagedacht en een doorwrocht voorstel geschreven. Daardoor kon er een levendige discussie over worden gevoerd. Zijn eerste voorstel haalde het niet (in 1844), maar in 1848 haalde zijn voorstel het wel. 

2. Plek van besluitvorming: Ten tijde van de coronacrisis werd met regelmaat overleg in het Catshuis gevoerd. Het Catshuis is geen formeel besluitvormingsorgaan. Toch werd door de Onderzoeksraad voor Veiligheid geconcludeerd dat de voorgenomen Catshuisbesluiten alleen nog even formeel in de ministeriële commissie crisisbestrijding bekrachtigd werden, omdat ze in de tussentijd toch al vaak gelekt waren.

3. Het doet er toe wie er aan tafel zit. Aan bijvoorbeeld klimaattafels zitten lobbygroepen die een klimaatakkoord mogen voorstellen. Een TNO-rapport maakte duidelijk dat de samenstelling van de klimaattafels grote invloed had op de uitkomsten van het zogenaamde klimaatakkoord. Burgers waren nauwelijks vertegenwoordigd. Daarnaast: niet iedereen is even verenigd of georganiseerd, of heeft überhaupt de tijd, het geld, en de energie om de weg naar Den Haag of een of andere overlegtafel te vinden. 

4. Maak niet van alles een noodgeval. Voordat onze regering geld uitgeeft, moet zij formeel eerst toestemming vragen aan het parlement. Maar er is een uitzondering: als er sprake is van ‘rijksbelang’ hoeft de begroting niet voorgelegd te worden. In 2018 en 2019 werd deze ‘uitzonderingsclausule’ niet gebruikt. In de jaren 2020-2023 al 135 keer. Het gevolg is dat geld kan worden uitgegeven zonder controle.

5. Gedeeltelijk of niet in werking laten treden. In wetten wordt steeds vaker een formulering opgenomen die maakt dat de regering ook de helft van de wet in werking kan laten treden, en de helft van de wet later of helemaal niet. Ook nadat een amendement (voorstel voor wijziging van een wetsvoorstel) is ingestemd door de Tweede Kamer, kan de regering zich herbezinnen en er alsnog voor kiezen dat deel van de wet niet in werking te laten treden. 

6. Informatie is de zuurstof van de democratie. Als de informatievoorziening niet op orde is, dan kunnen burgers, journalisten, en politici niet controleren wat het kabinet gedaan heeft. En als er niet gecontroleerd kan worden, dan neemt de kwaliteit van de besluiten af. Zonder controle neemt het kabinet slechte besluiten, verkeerde besluiten of geen besluiten. En daardoor neemt het vertrouwen af. Daarnaast heeft informatie nog een ander fundamenteel belang: stemmen. Is de burger niet tevreden, dan geeft hij zijn stem aan een ander. Zonder de juiste informatie is het onmogelijk voor de burger om deze afweging goed te maken. De informatie die het kabinet vrijgeeft, komt vaak veel te laat om nog te kunnen gebruiken. Als we hier niet op letten, dan wordt Nederland geregeerd door regenten, zonder vorm van controle, aldus Omtzigt. 

Omtzigt waarschuwt tot slot: ”Goed bestuur is een noodzakelijke voorwaarde voor goed beleid. Een groot deel van deze problemen is veroorzaakt doordat praktijk en theorie van onze staatsinrichting steeds meer uit elkaar bewegen.”

De spanning met opgavegericht werken

Opgavegericht werken gaat voor mij over doen wat nodig is om succesvolle resultaten te behalen, met oog voor het daarbij vaak nog onbekende proces en oplossingen. Dit betekent dat je bestaande denkkaders, werkwijzen en organisatiestructuren ondergeschikt maakt aan de opgave, als de opgave daarom vraagt. Het is zeker niet vluchtig te werk gaan of het omzeilen van regels en procedures die de democratie in stand houden. Toch lijkt het alsof opgavegericht werken hiermee op gespannen voet staat, zoals Erik Gerritsen beschrijft.

Hieronder komen de punten van Omtzigt aan bod, met daarnaast een eigen reflectie. Soms een gedachte, soms een vraag. Ik ben benieuwd hoe anderen hiernaar kijken, dus ik nodig jullie graag uit om mee te lezen en reageren.

Reageren

De komende tijd ga ik mij bezinnen op deze punten. Ik verwelkom een kind op deze wereld en hoop nog wat mentale ruimte over te houden voor mijn gedachten hierover. Ondertussen stuur ik mijn blog naar een aantal partners, collega’s en andere contacten, met de vraag of zij willen reageren op de genoemde spanningen. Hun reacties hoop ik in een volgende blog te kunnen verwerken als vervolg op dit deel. 

Wil je reageren? Je kunt mailen naar bram@organizeagile.com. Ik reageer dus wel later 😉

Podcast: Morgen organiseren we anders

In de podcast Morgen organiseren we anders gaat organisatieveranderaar Minke Buizer van Organize Agile in gesprek met experts én ervaringsdeskundigen over anders organiseren in de toekomst. Samen met de gasten ontdekt ze wat er is nog meer is op organisatiegebied én wat nu al werkt binnen organisaties.

Wat betekent het om je te organiseren in een zoöperatie?

Vandaag praat ik met Klaas Kuitenbrouwer en Maike van Stiphout over hoe je dit doet middels een Zoöperatie met een Spreker voor de Levenden. Klaas is onderzoeker voor het Nieuwe Instituut en initiatiefnemer van de Zoöp en Maike is landschapsarchitect en een spreker voor de levenden.

In een zoöperatie gaat het om samenwerking met het hele leven. In je besluitvorming kijk je niet alleen naar je organisatie en mensen, maar ook de impact op de natuur om je heen. Hiervoor is het nodig dat je je plek (zowel als individu, als organisatie) in het ecosysteem begrijpt. Middels een Spreker voor de Levenden zorg je dat al het niet-menselijk leven ene stem krijgt in de besluitvorming. Dit beperkt zich niet alleen tot besluitvorming maar ook tot projecten die worden opgepakt en de mindset van je medewerkers

Gasten

Klaas Kuitenbrouwer

Maike van Stiphout

Podcast host

Minke Buizer (Organize Agile)

Luister deze podcastaflevering over vernieuwend toezicht

Gebruik de player op deze pagina óf beluister de podcast op één van je favoriete podcast platforms.

Quotes

• ’het is niet mensen eigen om schadelijk te zijn, het is een keuze’
• ’Je moet mensen in staat stellen dat ze fouten durven te maken’
• ’Zoöperatie dwingt niet achteraf, maar gaat om intrinsieke motivatie vooraf’
• ’het is oncomfortabel om achter je eigen (vervuilende) handelen te komen’

Geen tijd om in één keer de hele podcast te luisteren?

Met onderstaande timestamps vind je wanneer welk onderwerp is besproken:

0’00: Introductie

01’00: Kan iedereen een zoöperatie worden? Ja, mits je intrinsieke motivatie hebt. Als je niet zeker weet of dit de weg is, heeft het geen zin.

02’10: Wat is een zoöperatie? Een organisatievorm voor coöperatie met de zoë – dat is grieks vor het leven. Aan de tafel waar besluiten genomen worden zit een persoon, de spreker voor de levenden, die al het leven meeneemt in de besliten.

04’00: Wat is een spreker voor de levenden? Iemand die bewustzijn schept dat je deel bent van een ecosysteem, en die zowel aan de bestuurstafel als met de afgevaardigden van verschillende diensten de sfeer en het gedachtegoed beinvloed.

05’30: Waar komt het idee voor een zoöperatie vandaan? Vanuit ecologische regeneratie en rechten voor de natuur. Mensen hoeven niet schadelijk te zijn voor de natuur, maar kunnen een ondersteunende rol spelen in het ecocysteem waar zij deel van zijn. En vanuit rechten voor de natuur dachten we het volgende: In het westen worden structuren ontworpen via de wet – als je daar iets verandert kun je fundamenteel iets verschuiven. De taal van wetten wordt in nederland goed beheerst. Wij dachten eraan om op organisatie niveau te gaan werken, en dat is een zoöp geworden.

09’00: Wat haal je binnen als je een zoöperatie wil worden? Een spreker voor de levenden, die je om advies vraagt. Advies dat je dient te volgen, tenzij je goede argumenten hebt om het naast je neer te leggen. Hierdoor verander je jouw schadelijke rol in het ecosysteem in een ondersteunende rol.

10’00: Kun je op elk punt beginnen met een zoöperatie? In principe wel, mits je kunt voorzien dat het mogelijk is. Als je hardnekkig oliebronnen of kolenmijnen wil blijven exploiteren heeft het geen zin, maar als je wil afbouwen, dan zou het juist heel interessant zijn. Dan maak je pas echt verschil.

11’00: Kun je ook een zoöperatie worden als je geen producent bent? Ja dat kan, als is het lastiger om te leren als je geen directe buitenomgeving hebt. Het gaat erom dat je bewust bent van effecten op je leefomgeving en dat je daar aan wilt werken. Overigens is de natuur niet alleen buiten de stad. Sterker nog, het gaat vaak beter met de natuur in de stad dan buiten de stad.

16’15: Wat doet het Nieuwe Instituut en hoe is dit een zoöp geworden? Het Nieuwe Instituut houdt zich bezig met architectuur, design en grote ontwikkelingen in de maatschapij. Doordat we op allerlei schalen en met allerlei disciplines werken, kunnen we ons met fundamentele maatschappelijke vragen bezighouden, en die door de lens van ontwerppraktijken bekijken. De vorige én nieuwe directeur hebben het idee volledig omarmd, ook vanuit het idee dat culturele instututen als de onze een testing ground kunnen zijn. Doordat we veel gedragen worden door geld vanuit de staat, kunnen we meer risico’s dragen en fouten veroorloven. Daarom zien we het ook als taak mo dingen uit te vinden die private bedrijven zich misschien niet kunnen veroorloven. We zijn nu (december 2022) ongeveer een half jaar een zoöp, en we hebben al ontzettend veel geleerd. Het is geweldig om in de praktijk te kunnen ontdekken.

19’30: Hoe heeft het Nieuwe Instituut de speker voor de levenden gevonden? Klaas had Maike benadert omdat hij iemand zocht met ecologische kennis én iemand voor wie het vanzelfsprekend is om meer dan mensen te vertegenwoordigen. Toen Klaas belde vertelde Maike dat ze al lang gehoord en gelezen over de zoöp, en was dit zelfs bezig was haar klanten te vertellen over zoöperatie.

23’40: Wat heb je voor elkaar gekregen door de zoöp? Veel bewustwording en educatie, wat talloze effecten heeft in besluiten. Bijvoorbeeld om het licht ’s nachts uit te doen omdat 70% van de dieren in de nacht leeft en last heeft van het licht. In projecten wordt bijvoorbeeld gekeken naar materiaalgebruik. Het is bij de bestuurstafel nog wel zoeken: op welke punten heeft het zin om wat te zeggen? Is het nuttig om bij heel de vergadering te zijn?

28’10: Wat is het verschil met een duurzaamheidsmanager? Een duurzaamheidsmanager gaat vaak met een beperkt budget zelf aan het werk, terwijl je bij een zoöperatie veel meer richt op bewustwording en educatie. Iedereen moet het doorkrijgen in zijn dagelijkse handelingen. Het wordt een gedachte die zich op eigen houtje dan voortplant. Dat lukt nog niet overal – soms hebben wij bijvoorbeeld complexe renovatieprocessen die al helemaal vast zitten. Maar ook daar wordt de urgentie al wél gevoeld, en wordt gekeken hoe regeneratie een onderdeel kan worden, ook als de partners daar nog niet op toegesneden zijn.

29’51: Hoe zorg je ervoor dat “zoöperatie” niet het zoveelste vinkje wordt om af te vinken? Dit gaat veel verder dan een vinkje, maar op je houding. Dat je vanuit jezelf denkt: ik heb niet alleen te maken met de mens.

32’50: Moet je voor een zoöp certificeren of niet? We zijn er niet op uit om een politie te worden die achteraf controleert, maar wij richten ons intrinsieke motivatie die vooraf plaats vindt. Toch zijn we wel bezig met een certificaat. Het gaat dan niet om iets afvinken, maar wel om elk jaar een plan te maken en je best doet om het uit te voeren. Als er wat anders gebeurt is dat niet erg, het idee is ook dat je de lessen publiek maakt zodat je anderen ook tips kunt gaan geven.

36’06: Het is spreker ‘voor’ de levenden, niet ‘van’ de levenden.

37’20: Hoe wordt je zelf een zoöperatie? Je belt het zoönomisch instituut voor een intake, en gaat daarna verkennen hoe je het gaan aanpakken. Het kost vaak wat tijd om de besluitvormers in de organisatie mee te krijgen. Daarna betaal je 5000,- euro per jaar voor de spreker en de kennis.

42’40: Wat is een valkuil van een zoöperatie worden? Het is moeilijk om volledig te overzien wat een zoöperatie teweeg gaat brengen. Het vraagt moed om in een wereld die al onzeker is nog meer onzekerheid toe te voegen. Je moet kunnen reageren op verandering en fouten durven maken, want je kunt dit niet eerst helemaal uitdenken en dan in één keer goed doen. De mindset van leren is dus essentieel.

44’10: Kunnen beursgenoteerde bedrijven met aandeelhouders en winstoogmerk ook een zoöperatie worden? Lastig te beantwoorden – de problematiek op wereldwijde schaal maakt het noodzakelijk, maar het is onduidelijk hoe we dit kunnen realiseren in een economie die verslaafd is aan groei. Wellicht via degrowth? Winst is niet per se het probleem, maar wel ongebreidelde winst en de accumulatie daarvan. We weten nog niet goed de balans tussen winst en regeneratie. We kunnen precies formuleren waar het fout gaat, maar hoe je er komt is onduidelijk. Dat hebben we samen te leren. En dat kan, mits de intrinsieke motivatie er is.

46’36: Samenvatting door Minke

Dwing niet achteraf maar intrinsieke motivatie vooraf
Haal iemand binnen voor educatie, inspiratie en geweten.
Het vraagt een lange termijn perspectief.
Je mag veel fouten maken en leren, want anders kom je er niet.
Je voegt iets onbekends toe

49’40: Bronnen en leestips (zie hieronder)

57’20: Afsluiting

Oproep aan de luisteraars

Help meer zoöps op te richten en steun het Zoönomisch Instituut: zij zoeken nog fondsen voor het verzamelen van kennis en het begeleiden van organisaties die een zoöp willen worden.

Verder lezen?

• Zoöperatie-Het nieuwe instituut
• Tegenlicht aflevering Groen goud over het Löss-plateau in China
• Degrowth
• Meer ruimte voor natuur met Rewilding-Rewilding Europe
• Tips over natuurinclusief bouwen – bouwnatuurinclusief.nl

Alle leestips van Klaas Kuitenbrouwer:

Ecology: Flat ontologies

• Timothy Morton – The Ecological Thought, Dark Ecology
• Bruno Latour – Facing Gaia, the Politics of Nature, Parliament of Things
• Lynn Margulis – Symbiotic Planet

New Materialisms

• Elizabeth Povinelli – Geontologies
• Karen Barad – Meeting the Universe Halfway
• Manuel deLanda – 1000 years of non-linear history

Other-than-human subjectivitities, biosemiotics

• Jakob von Uexküll – A Foray into the Worlds of Animals and Humans
• Vincaine Despret – What would animals say if we asked the rights questions?
• Brian Massumi – What Animals Teach Us about Politics
• Eva Meijer – When Animal speak?
• Merlin Sheldrake – Entangled Life
• Peter Godfrey Smith – Metazoa
• Eduardo Kohn – How Forests Think

Knowledge practices

• Rosi Braidotti – The Posthuman, The Posthuman Glossary (with others)
• Donna Haraway – Situated Knowledge, Staying With the Trouble
• Isabelle Stengers – Cosmopolitics I & II
• Robin Wall Kimmer – Braiding Sweetgrass

Economic transitions, regenerative economy, human-inclusive ecosystems

• Kate Raworth – Donut Economics
• Matthias Schmelzer, Aaron Vansintjan, Andrea Vetter – The Future is Degrowth
• Katharina Pistor – The Code of Capital
• Robert Fletcher, Bram Buscher – The Conservation Revolution

Organize Next – De toekomst van organiseren ontdekken we samen

Onder de vlag van Organize Next ontdekt Organize Agile wat de nieuwste trends en ontwikkelingen op het gebied van organiseren zijn. En hoe we die in kunnen zetten. Want morgen organiseren begint nu. Ook jij kunt nu al beginnen met het bouwen aan de organisatie van de toekomst. Of door dingen binnen jouw organisatie nét even anders te doen. Laat je inspireren door onze ontdekkingen!

Stap 1: Bepaal het doel voor Agile Metrics

De allereerste vraag is: ‘Waarvoor meet je?’. “We willen meten hoe Agile wij werken, zodat we hier op kunnen sturen en toetsen”, horen wij vaak ik de praktijk. In mijn gedachte rijzen gelijk enkele vragen op: “Waarom wil je dat meten? Hoe wil je dat dan meten? Met welke karakteristieken van Agile wil je dat meten? En meet je dan ook écht datgene waar je een antwoord op wilt hebben?”. Het doel bepalen van het gebruik van de metrics is een lastige vraag, die ook nog eens op den duur kan veranderen. Daarom helpt het om je te focussen op wat je wilt meten, voor wie je het wilt meten en waarom je dat zo graag wilt meten voor deze perso(o)n(en). 

Om het waarom, voor wie en wat te bepalen, neem ik je mee in de overige vier stappen. Deze stappen helpen jou verder een eerste versie van een metrics tool op te zetten.

Stap 2: Bepaal de ‘waarom’

De allereerste en wellicht de belangrijkste vraag die je jezelf als eerst moet stellen, is wat je met het meten wilt bereiken. Is dat de effectiviteit van de teams in kaart brengen? De gezondheid van het team ten aanzien van de duurzaamheid en continuïteit? Of misschien de agile transitie op teamniveau van oude naar nieuwe werkvormen? Zoals je ziet zijn er vele antwoorden op de waarom vraag.

Zoals eerder gezegd, kan het antwoord op deze vraag ook nog eens op termijn veranderen. Niet zo gek natuurlijk: verandering van het gedrag van het team door ontwikkeling leidt tot verandering van het doel van het team, dat vervolgens leidt tot een ander antwoord op waarom je bepaalde zaken wilt meten.

Maak voor jezelf eerst duidelijk waarom je iets wilt meten door jezelf constant de waarom vraag te blijven stellen. Net zoals een kind doet, tot vervelens toe doorgaan. Alleen dan kom je daadwerkelijk tot de kern van het antwoord op deze vraag en help je onderaan de streep jezelf ermee, omdat je daadwerkelijk wat met de data kunt. Een hulpmiddel hiervoor is de liberating structure de 9 why’s. Niet onbelangrijk is om kritisch naar je omgeving te blijven kijken en deze steeds vollediger in kaart te brengen. Wanneer je de omgeving goed in kaart hebt gebracht voor jezelf, kun je de behoefte van het meten verhelderen.

Voorbeeld van Agile Metrics uit de praktijk, deel 1

Laatst vroeg een klant mij te helpen met het opstellen van Agile Metrics. Natuurlijk wilde ik hen hier graag bij assisteren, maar de eerste vraag die ik stelde was waarom zij hiermee aan de slag wilden gaan. “Wij meten het succes en de voortgang van teams aan de hand van vaste KPI’s of targets. Nu wij met dit team in een agile transformatie zitten, zouden wij het fijn vinden om ook agile targets te formuleren.” “Maar wáárom willen jullie dat?” “Wij willen het succes van agile in kaart brengen, zodat wij kunnen aantonen dat agile succesvol is binnen de pilotteams en om dit te vergelijken moeten we de ‘traditionele’ targets van de ‘normale’ teams kunnen vergelijken met de output van de pilotteams.” Mijn reactie daarop is dat ze ten eerste de standaard van beoordelen op basis van targets zouden moeten loslaten. Metrics zijn bedoeld als input om het gesprek te voeren, niet om op te beoordelen of om te meten om maar te willen meten. Wordt vervolgd…

Stap 3: Bepaal de ‘wie’, ook met de wie

Na het beantwoorden van de waarom-vraag, kan de wie-vraag worden beantwoord met als belangrijkste vraag, wie wordt er daadwerkelijk beter van? Met als antwoord op het voorbeeld: het team dat zoekt naar psychologische veiligheid. Kijkend naar de theorie van Modern Agile (Joshua Kerievsky, 2016) is één van de vier pijlers ‘Maak psychologische veiligheid een voorwaarde’. Uitgaande van deze theorie, is het dus noodzakelijk om deze veiligheid te creëren alvorens effectief te kunnen zijn als team: zonder psychologische veiligheid geen volwaardige effectiviteit. Dat op zijn beurt leidt tot onvolledige data voor het MT met betrekking tot het meten van de waarde per epic. Met andere woorden, heel simpel gezegd, begin onderaan en bouw langzaam uit. Zorg dat de basis van de teams goed staat, want alleen dan kun je daadwerkelijk met meerwaarde grotere en moeilijkere karakteristieken meten.

Kortom, na het bepalen van de waarom, is de volgende stap het bepalen voor wie je het uiteindelijk allemaal doet. En deze vraag kan dus conflicteren met verschillende belangen binnen de vele processen die lopen binnen een gedragsveranderingstraject. Het management kan bijvoorbeeld heel wat andere zaken in kaart willen krijgen in een transformatie. Denk bijvoorbeeld aan de waarde per epic van alle teams afzonderlijk, waarmee je de pure effectiviteit meet. Ten opzichte van een opstartend team dat zijn weg zoekt naar het agile zijn die mogelijk meer behoefte hebben aan het creëren van psychologische veiligheid om zo effectiever te zijn. Hier conflicteren belangen van verschillende niveaus, en moet dus worden nagegaan welke op dat moment meer waarde heeft om te meten ten opzichte van de doorgang van het proces. Zeer verschillende belangen en antwoorden op de waarom-vraag maakt het onmogelijk om laagdrempelig te meten, zodat het niet te veel administratief werk wordt voor de Product Owners en de teams. Hierom is het ook belangrijk om het samen met de doelgroep te bepalen. Zij moeten er uiteindelijk gebruik van maken ten behoeve van hun eigen vooruitgang en dit kunnen volhouden. De ‘wie’ erbij betrekken is daarom van noodzakelijk belang om de tool uiteindelijk succesvol te laten zijn.

Voorbeeld van Agile Metrics uit de praktijk, deel 2

Gezamenlijk hebben de Product Owner, de Agile Coach en ik hier uiteindelijk een premature start gemaakt door de 12 principes van het Agile Manifest om te zetten in 12 stellingen waarop het team zichzelf individueel kon beoordelen. Kanttekening: gebruik nooit individuele data van teamleden. Het gaat hier om een groepsproces en daarom moet er áltijd worden gekeken naar het geheel van het team. Uit de praktijk bleek dat dit te uitgebreid was voor de toen huidige situatie, en ben ik weer met de teams rond de tafel gaan zitten: “Wat willen jullie er uiteindelijk zelf mee?” “We willen onze eigen behoefte toetsen aan de hand van Agile speerpunten.” Zodoende zijn er na twee sessies twee ‘agile targets’ geformuleerd (aan de hand van Wat, Hoe en Wanneer), welke gezamenlijk zijn opgesteld en waar het gehele team zich aan kon committeren. Deze twee targets zijn opgesteld op basis van de theorie Modern Agile (Joshua Kerievsky, 2016):

• Eén target op basis van de mens-as, waarbij er wordt gericht op het delen van vakkennis zodat er horizontaal door silo’s kan worden gewerkt; en
• Eén op basis van de product-as, waarbij er een x-aantal verbeteringen in de workflow moesten worden doorgevoerd ten behoeve van waarde voor de klant.

Stap 4: Bepaal de ‘wat’

Resumé: we hebben ‘waarom’, we hebben de ‘wie’ en logischerwijs komt hieruit de ‘wat’ zou je verwachten. Dit klopt. Maar een selectie maken uit alle mogelijkheden om de ‘wat’ te meten, dat is een uitdaging. Zeker als je er nog niet veel vanaf weet en na veel lezen (zonde van de tijd) beduusd bent van de vele mogelijkheden. Geen zorgen, ik heb dit al voor je gedaan en een viertal karakteristieken opgesteld als gemene deler die voorkomen op verschillende niveaus van een agile gedragsverandering.

Na het lezen van ontelbaar veel blogs en artikelen, het bekijken van explanations en het sparren met klanten en collega’s ben ik tot een bijzondere conclusie gekomen: meet zo weinig mogelijk voor zoveel mogelijk resultaat. Tijdens het maken van de tool was ik erg aan het worstelen met de vraag welke aspecten er áltijd in moeten staan, zodat ik een mooie basis kon bouwen. Daarbij moet je ook nog de keuze maken tussen welke harde en welke zachte metrics je erin wilt opnemen. Omzet, verwerkte epic’s en andere hoeveelheden welke 1 op 1 te meten zijn, worden harde metrics genoemd. Zachte metrics zijn vaak de meer niet tastbare metingen, zoals de uitkomst op de vraag ‘hoe voel je je?’ of ‘wat heb je nodig om jezelf verder te ontwikkelen in het team?’ De kunst is om deze laatste ook kwantificeerbaar te maken, bijvoorbeeld door middel van een 5-punts of 7-punts Likertschaal (lees meer over Likertschalen).

Het uiteindelijke antwoord is de vier onderwerpen:

• Productiviteit (hoeveel werk is er verzet?);
• Kwaliteit (hoe gelukkig is de klant?);
• Geleverde waarde (hoeveel omzet is er gedraaid?); en 
• Duurzaamheid (kan deze continuïteit/dit tempo worden volgehouden?).

Deze verdeling is ontstaan uit de fundamenten van de theorie van Modern Agile (Joshua Kerievsky, 2016), welke bestaat uit twee assen (de mens-as en de product-as) die zijn opgedeeld in vier vakken: Maak mensen geweldig, Lever continu waarde, Maak veiligheid een voorwaarde en Experimenteer en leer snel. Wanneer deze aspecten in kaart kunnen worden gebracht, heb je een goudmijn aan waardevolle metrics, die kunnen fungeren als brandstof voor de juiste gesprekken.

Wellicht is je al opgevallen dat de antwoorden op de verschillende vragen een wisselwerking hebben op elkaar. Wanneer de ‘waarom’ verandert, verandert automatisch de ‘wie’ en vice versa. Als product van deze wisselwerking ontstaat de vraag wat er dan moet worden gemeten, wat een erg lastige vraag is in een complexe context. Blijf daarom je eigen tool toetsen: meet het nog wat het moet meten? Heeft de tool nog het gewenste effect? En hebben de gebruikers er nog steeds baat bij, of is de behoefte verschoven naar een ander onderwerp?

Als voorbeeld, één metric zoals omzet zegt opzichzelfstaand niets, de combinatie van metrics zodat er een nieuwe laag kan worden aangeboord maakt meten waardevol. De omzet kan ó zo hoog zijn, zolang je de gemaakte kosten niet weet is het gegeven omzet waardeloos. Dit gedachtegoed geldt ook voor Agile Metrics: geleverde waarde zegt op zichzelf niets, net als de verwerkte epics (productiviteit), maar de combinatie van geleverde waarde per epic vertelt je de mate van effectiviteit en daarmee heb je agile output te pakken. Bovendien kun je zonder te weten hoe het staat met het gevoel en het welzijn van de mensen alsnog geen antwoord geven op de vraag of een agile gedragsverandering de goede kant op gaat of niet. Want, de effectiviteit kan nog zo hoog zijn, als het team de continuïteit niet kan volhouden, stort het kaartenhuis vroeg of laat in. Sterke cohesie tussen de verschillende aspecten van Agile Metrics is daarom van cruciaal belang.

Stap 5: Leer in de praktijk

Uit de praktijk blijkt dat zowel de harde metrics als de zachte metrics geleidelijk aan met de ontwikkeling van het team mee veranderen. Hierdoor kan de behoefte aan wat te meten (snel) veranderen. Het is daarom ideaal om een tool te gebruiken waarbij je hier flexibel mee om kunt gaan. Erg laagdrempelig en voor een startende toolontwikkeling is een simpel Excel-bestand een prima begin. Hierin kun je het aantal deelnemers aanpassen als tabblad, die zijn gelinkt naar een moedertabblad. Als er in het moedertabblad iets wordt aangepast, wordt dit automatisch in de andere tabbladen gecorrigeerd. Ten slotte kan elke deelnemer zelf zijn gegevens doorgeven die automatisch worden doorvertaald naar een grafiektabblad, waarmee de ruwe data kan worden gevisualiseerd en geanalyseerd. Enkele voorbeelden worden hieronder getoond: afbeelding 1 is het moedertabblad, afbeelding 2 is een tabblad van een deelnemer en afbeelding 3, 4 en 5 zijn enkele grafieken van het grafiekentabblad. Noot: de ingevulde waarden zijn fictieve waarden en enkel ingevuld voor het creëren van een visualisatie.

Afbeelding 1. Voorbeeld moedertabblad.

Afbeelding 2. Voorbeeld tabblad van een deelnemer.

Afbeelding 3. Voorbeeld grafiek ‘Waarde per epic’.

Afbeelding 4. Voorbeeld grafiek scores ‘Sustainability’.

Afbeelding 5. Voorbeeld grafiek gemiddelde score ‘Sustainability’.

Samengevat:

• Excel is voor een onervaren iemand gemakkelijk in gebruik (met Google-search als hulplijn); 
• …is vaak een programma dat standaard op een laptop staat dus laagdrempelig toegankelijk voor iedereen;
• …is gemakkelijk aan te passen gedurende een lopende meting; en 
• …is laagdrempelig in (administratief)gebruik voor teamleden/deelnemers.

Afsluitend wil ik de tip geven vooral klein te beginnen. Ga voor effectiviteit door zo snel mogelijk een premature versie in gebruik te nemen en deze constant te reviewen aan de hand van de feedback van de gebruikers. Het is niet erg om enkel met één vraag of stelling te starten; het is juist zonde veel tijd (en geld) te steken in een volledig doordachte tool die uiteindelijk niet meer de vraag beantwoord die in eerste instantie werd gesteld. Daarom is het belangrijk klein te beginnen en dit steeds verder uit te breiden en aan te passen naar de behoefte van de gebruiker.

Kortom: begin klein, leer al doende, voeg toe waar de behoefte ligt, daag jezelf uit kritisch te blijven op je eigen creatie en houd het overkoepelende doel goed voor ogen.

Extra informatie over Agile Metrics

Leestips:

• Agile KPI’s
• Agile Metrics: The 15 That Actually Matter for Success
• Agile Metrics – The Good, the Bad, and the Ugly
• How We Use Metrics At The Liberators
• Case autismehuis: ‘Met gevoelige data kun je ook ímpact maken’

Kijktips:

• Agile Product Ownership in a Nutshell (vanaf 11:48)
• Fundamental Agile Metrics | Best Metrics That Matter

Onze visie op opgavegericht werken

Allereerst is het goed om onze visie op opgavegericht werken toe te lichten. Wij zien opgavegericht werken met name als een manier van denken, een set van waarden, die richting geeft aan de manier van werken en organiseren. Een voorbeeld van een set waarden vind je hieronder:

We geloven dat een set van waarden zoals deze helpt om meer impact te maken op opgaven. Dat geloven we omdat opgaven complex zijn, en vragen om andere manieren van denken, werken en organiseren. Werken volgens deze waarden creëert de ruimte die nodig is om resultaten te boeken. Ook in het dagelijkse werk helpen deze waarden om de uitvoering te versterken.

Opgavegericht werken kan altijd

Deze waarden zijn altijd toepasbaar. Wat je invalshoek ook is. Dat is de kracht van werken door waarden na te streven: het stelt je in staat om keuzes te maken die op dat moment het meest van toepassing zijn. Anders gezegd: je geeft ruimte en vertrouwen aan de mensen die aan het werk zijn om de keuzes te maken die volgens hen de beste zijn. Zij bepalen aan de hand van de context wat treffend is.

Opgavegericht, gebiedsgericht of wijkgericht werken?

Meestal is de keuze voor een bepaalde aanvliegroute bepaald door de context. Belangrijke bepalers zijn bijvoorbeeld of er sprake is van lokale of regionale problematiek,  de mate van vertrouwen en contact, (politieke) urgentie, en aandacht die belangenvertegenwoordigers of inwoners voor het vraagstuk vragen. Praktische redenen zijn er ook. Zoals de planning en samenhang met andere werkzaamheden, bijvoorbeeld groot onderhoud aan de fysieke ruimte. Dit brengt kansen met zich mee. Andere redenen zijn de ruimte die gevoeld wordt om te leren door het uitvoeren van kleine experimenten, en het geloof in het kennen van de juiste tijdelijke route voor nu.

Opgavegericht werken

De meeste organisaties stellen de opgave centraal. Dit betekent dat een urgent maatschappelijk vraagstuk wordt gekozen als leidend voor de manier van werken en organiseren. De opgave beslaat vaak een groot geografisch gebied, een groot thema, en betrekt vele actoren. Voorbeelden zijn duurzaamheid, de energietransitie en dak- en thuisloosheid. 

Als de opgave centraal staat, kunnen veel aanvliegroutes geschikt zijn. Het kan slim zijn om kleine experimenten op te zetten, om te leren hoe je bijvoorbeeld duurzaam gedrag positief beïnvloedt. In dat geval kun je ervoor kiezen om je tot een bepaalde doelgroep te richten (ouderen), of een bepaald gebied (winkeliersgebied). Het kan echter ook zo zijn dat een hele wijk centraal staat, omdat de infrastructuur zich in die wijk het beste leent voor versnelling van bijvoorbeeld de energietransitie – of andersom – omdat de infrastructuur vreselijk is en het lerend effect juist groot is. Als je opgavegericht werkt, kun je dus ook een wijkgerichte aanpak kiezen. 

Wat de beste aanvliegroute is, wordt bepaald door het team dat aan de opgave werkt. Dit is een multidisciplinair team, die bestaat uit verschillende betrokken partijen. Het bij elkaar brengen van diverse kennisbronnen versterkt de besluitvorming. Zo ontstaat een breed perspectief en een gezond conflict, dat nodig is om goede beslissingen te nemen. Met elkaar bepaalt het team wat volgens hen de meeste impact oplevert – ze zijn dus autonoom in deze keuze en dat is een belangrijke voorwaarde om successen te boeken.

Zo volgt de manier van werken en organiseren dus op de opgave.

Gebiedsgericht en wijkgericht werken

Sommige organisaties kiezen ervoor om de wijk of het gebied als uitgangspunt te nemen, onder de noemer wijkgericht werken of gebiedsgericht werken. Het begrip zegt het al: de manier van werken en organiseren zet vooral het gebied of de wijk centraal. 

Vaak zijn er meer gewenste effecten gemoeid met deze aanpak. Deze aanvliegroute gaat vaak gepaard met het verlangen om de participatie te verhogen en om de ruimte te scheppen voor differentiatie van de aanpak en uitkomsten tussen gebieden en wijken. Vertrouwen winnen is vaak ook een belangrijk thema, net als samenwerken met partners en het maken van afwegingen, zogenaamde ‘sturingslijnen’. Gebiedstafels zijn vaak een uitkomst van dit soort aanpakken.

Opgavegericht werken vs. wijkgericht en gebiedsgericht werken

In de praktijk zien we dat opgavegericht werken en gebieds- en wijkgericht werken vooral veel overeenkomsten hebben. Sterker, we herkennen eigenlijk altijd wel de waarden van opgavegericht werken in de aanpakken die passen bij gebieds- en wijkgericht werken.

De discussie tussen opgavegericht werken en gebieds- en wijkgericht werken is wat ons betreft daarom zonde van de tijd. Belangrijker is dat bewust gekozen wordt voor een aantal uitgangspunten, die leidend zijn in de aanpak. We sommen ze hier voor je op.

De belangrijkste overeenkomsten tussen opgavegericht, gebiedsgericht en wijkgericht werken zijn:

• Ze stellen samenwerking met inwoners, stad en bedrijven centraal
• Ze dragen beide bij aan een toename van participatie en vertrouwen
• Ze staan maatwerk en differentiatie van aanpak en uitkomsten toe
• Ze staan lerend werken (action-learning) toe

Met gebieds- en wijkgericht werken…

• Zijn participatie en samenwerking met partijen sterk bepaald door het gebied of de wijk
• Staan nabijheid en vertrouwen in die wijken en gebieden winnen centraal
• Wordt ‘toegestaan’ dat gebieden en wijken in urgentie, aanpak en uitkomst verschillen

Met opgavegericht werken…

• Werk je volgens waarden die passen bij opgavegericht werken
• Laat je de keuze aan het opgaveteam om de beste aanvliegroute te bepalen, wat ook gebiedsgericht en wijkgericht kan zijn
• Kijk je zowel naar gebieden en wijken, als over gebieden en wijken heen, in hert belang van de bredere opgave

Opgavegericht werken met een wijkgerichte aanpak bij gemeente Amsterdam

Bij gemeente Amsterdam hebben we een tijd het regieteam ondersteund in opgavegericht werken. De Wildeman- en Blomwijckerbuurt zijn speciale gebieden waar een vijftal opgaven landden. De verwevenheid van deze opgaven maakte dat het regieteam voor zeer complexe uitdagingen stond. 

Met onze begeleiding maakten we de opgaven inzichtelijk, bespraken we prioriteiten en voortgang op de opgaven, en namen we belemmeringen weg. Het team leerde met deze manier van werken dat ze grote doorbraken bereikten door juist de complexiteit op te zoeken. Ze creëerden daarnaast een plek waar mensen die kansen zagen of tegen integraliteitsinfarcten aanliepen terecht konden om hun ideeën om te zetten naar resultaten.

Training Opgavegericht Werken

Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.

Vrijblijvend informatie opvragen?

Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.

The Obeya Host (gastheer) helpt de aanwezigen om betere meetings te cultiveren die er voor zorgen dat inzicht en strategie in actie en duurzame beslissingen worden omgezet. Van de Host vraagt dit tijd, energie en aandacht én het vermogen om de Obeya als ruimte effectief in te zetten.

Voorbeelden van opgaven

Eerst maar eens wat voorbeelden van opgaven, zodat we het ergens over hebben. Opgaven zijn bijvoorbeeld het terugdringen van uithuisgeplaatste kinderen, het elimineren van dak- en thuisloosheid, de energietransitie, de asielinstroom opvangen, een sterke sociale basis in de wijken creëren, gezondheid bevorderen, toekomstbestendige steden ontwikkelen, de woningbouwopgave, de stikstofopgave, en zo door. Stuk voor stuk urgente, lastige en voor de samenleving belangrijke dossiers, waarvoor geen pasklare oplossing en aanpak klaarligt.

Wanneer is een vraagstuk een opgave, en wanneer niet? We vertellen je graag met welke criteria onze klanten werken. Die vind je hier.

Korte definitie van opgavegericht werken

De korte definitie van opgavegericht werken is deze: een maatschappelijk vraagstuk centraal stellen en de eigen organisatie naar dat vraagstuk plooien. Dit is de kern en meteen wat opgavegericht werken zo lastig maakt: de manier waarop mensen denken, werken en organiseren ondergeschikt maken aan wat een opgave nodig heeft. De opgave is dus leidend voor dat wat we doen, en hoe we het doen.

Loslaten van gangbare organisatieprincipes

Klinkt mooi. Maar het blaast de gangbare principes van werken en organiseren omver. Het vraagt om het loslaten van vastgeroeste zekerheden, ingesleten routines en gebaande paden. Opgavegericht werken confronteert mensen met patronen die in het verleden succesvol bleken, maar bij opgaven niet effectief blijken te zijn. Het plooien van organisaties naar opgaven vraagt om lenigheid van mensen en organisaties. En lef. Het durven loslaten van dat wat je houvast gaf, en omarmen van het nieuwe en onbekende. Dit is waarom opgavegericht werken werkelijk een transformatie is. 

Waarom nu opgavegericht werken?

Is opgavegericht werken oude wijn in nieuwe zakken? Opgaven zijn in ieder geval niet nieuw. Lees maar eens een willekeurig strategisch beleidsstuk van een willekeurige gemeente uit het jaar 1974 – je komt geheid gelijkenissen tegen met de opgaven die vandaag de dag spelen. Wat wel nieuw is, is de erkenning dat opgaven complex zijn. Het besef is ingedaald dat opgaven iets anders vragen. Opgavegericht werken is daarom voornamelijk een andere manier van denken. 

De opgave is complex

Complex betekent dat je de opgave niet kunt doorgronden, de uitkomsten kan beheersen of de perfecte aanpak kan ontwerpen. Opgaven kennen daarvoor teveel dimensies. Kenmerken zijn multi-domein (zoals onderwijs, wonen en zorg), multi-level (lokaal, regionaal en nationaal) en multi-actor (overheid, semi-overheid, bedrijfsleven, inwoners, maatschappelijk middenveld).

De opgave leeft

Al die dimensies van een opgave, en alles daarbinnen, beïnvloedt elkaar. Hoe dat precies uitwerkt, kun je vooraf onmogelijk inschatten. Zie bijvoorbeeld hoe de stikstofcrisis de aanpak van dakloosheid beïnvloedt. De aanpak om dak- en thuisloze mensen eerst van een woning te voorzien, hangt sterk af van de mate waarin gepaste woningen aangeboden kunnen worden. Op nationaal niveau zal het kabinet daarom stappen ondernemen om beweging te creëren. Maar hoe dit zal uitpakken, kunnen we op dit moment niet overzien. En wanneer de stappen worden aangekondigd, zal de opgave zich weer roeren. Terwijl we ondertussen te maken hebben met een toenemend aantal dak- en thuislozen, een winter…

De opgave vraagt om actie

De opgave kennen is daarom een misvatting van de bovenste plank. Er zijn geen zekerheden. Door de samenhang tussen alles en iedereen is het pad onzeker en veranderlijk. Tegelijkertijd is er sprake van urgentie, en is actie nodig. Wachten of vast blijven zitten in een integraliteitsinfarct is evenmin een optie. Deze vraagstukken vragen daarom om andere manieren van denken, werken en organiseren.

Opgavegericht werken is een radicale draai van de probleemoplossing

De systemen die we met elkaar hebben opgetuigd, lijken niet geschikt voor de opgaven waar we mee worstelen. Ondanks goede bedoelingen worden de problemen erger. Dat wat mensen dagelijks in hun werk doen, werkt simpelweg niet goed genoeg. Denk bijvoorbeeld aan de problematiek bij het terugdringen van uithuisgeplaatste kinderen. Het lijkt alsof de systeemwereld de macht in handen heeft en wij niet in staat zijn om het verschil te maken.

Het goede nieuws is dat wij onderdeel zijn van die systeemwereld. Sterker, door te erkennen dat opgaven complex zijn, en we niet-weten, creëren we ruimte om de veranderingen aan te gaan die wel effect hebben.

Opgavegericht Werken is anders denken, werken én organiseren

Hoe doe je dat nou, opgavegericht werken? Wij zien dat opgavegericht werken leidt tot resultaten als er verandering plaatsvindt op drie niveaus: denken, werken en organiseren.

Denken

Het project- en programmadenken werkt averechts bij opgaven. Dit denken stelt het bereiken van doelen en resultaten centraal en roept om een ontwerpgerichte aanpak. Opgavegericht werken is niet de beste aanpak bedenken, maar de eerstvolgende betekenisvolle stap zetten en deze kortcyclisch toetsen. Zo werk je aan resultaten, onderzoek je afhankelijkheden en verminder je onzekerheden.

Opgaven vragen om behandeling, dé oplossing bestaat niet. De manier van denken kenmerkt zich door een houding van niet-weten, en leren door actie te ondernemen. Niet het eindeloos uitdenken, schrijven en voorbereiden van oplossingen. “Wat brengt ons een stap dichter bij de gewenste situatie?” De onderliggende overtuiging is dat complexe omgevingen zich niet laten uitdenken. De beste oplossingen ontwerp je niet, die ontdek je. Vanuit interactie met ‘het systeem’. Samen. Zo krijgt de opgave gedeelde betekenis. Door de interactie verdwijnen de dilemma’s niet, maar lukt het om ze te duiden, om van daaruit met de dilemma’s om te gaan.

Werken

De manier van werken kenmerkt zich daarom door transparantie. Transparantie over de na te streven ambities, activiteiten en resultaten nodigt uit tot een continue dialoog. En samenwerking. Precies dit is wat nodig is bij een opgave. Een opgave vraagt om een beweging. Er moet daarom gezocht worden naar gedeelde betekenis en draagvlak, want zonder ontstaat de beweging niet. De actoren moeten zich eigenaar voelen, betrokkenheid voelen bij het vraagstuk. Het moet ‘vermaatschappelijkt’ worden. Het gaat over probleemeigenaarschap, actoren deelgenoot laten zijn van de verkenning en oplossing van het vraagstuk. Het werken aan een opgave gebeurt daarom niet binnen de muren van het kantoor. Het gebeurt daar waar de opgave is, en met de mensen voor wie de opgave een dagelijkse realiteit is.

Organiseren

De manier van organiseren speelt een cruciale rol bij het behandelen van opgaven. Opgaven houden zich niet aan grenzen. En een actiegerichte houding vraagt om duidelijke rollen, autonomie (vertrouwen geven) en mandaat (beslissingsmacht over prioriteiten, oplossingen en inzet van middelen). Opgaven spelen tussen organisaties, op verschillende bestuursniveaus, in meerdere regio’s. Dit vraagt van organisaties dus letterlijk om grenzeloze teamvorming. Opgaven vragen daarnaast om focus en toewijding. Op dinsdagmiddag van 15u tot 16u vergaderen over vervolgstappen en dan weer uiteen gaan, brengt geen doorbraken. Moeten we urgente, complexe zaken niet juist méér aandacht en toewijding geven? Een multidisciplinair team die fulltime samen aan oplossingen werkt, werkt. Ze leren de opgave kennen, maar bovenal leren ze veilig met elkaar samenwerken – hét ingrediënt voor succesvolle teams. Er is meer nodig: een geweldig team brengt een opgave verder dan een verzameling mensen die met elkaar werkt. Zo krijgt een opgave de aandacht die het nodig heeft.

9 ingrediënten van opgavegericht werken

Opgavegericht werken heeft impact op de hele organisatie. Wij helpen organisaties opgavegericht te werken door samen te werken aan deze 9 ingrediënten.

Training Opgavegericht Werken

Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.

Vrijblijvend informatie opvragen?

Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.

Minder vervuilend met – Duurzaamheid

Duurzame organisaties streven minder verbruik – en dus minder vervuiling – na. Het verminderen van de negatieve impact op de omgeving en natuur. Dit is een mooie eerste stap, maar hiermee komen we er niet. In de praktijk blijkt dat duurzaamheidsambities al snel samen gaan met greenwashing. Het probleem is dat een absolute norm ontbreekt, waardoor je zelf de lat mag leggen waar jij wilt.

Je kan bijvoorbeeld de kern van je organisatie onveranderd laten maar wel je wagenpark verduurzamen. Een hele mooie eerste stap. Tien jaar geleden werden dit soort stappen toegejuigt (immers als kleine beetjes helpen), maar anno 2023 is er meer nodig en kán er ook meer.

Je negatieve impact op 0 met – Circulair en Net-zero

In een Circulaire organisatie gaat het om werken zonder afval te produceren grondstoffen te hergebruiken. Kortom je sluit de keten, waardoor je je ecologische footprint minimaliseert. Ciculair is een begrip dat veelal tegenkomt bij productiebedrijven en in de bouwsector, met als streven de vervuiling echt terug te dringen naar nul.

Als organisatie je uitstoot terugbrengen naar nul noemen Net zero of Netto nul. Deze term is ontwikkeld door de Verenigde Naties. Meer dan 70 landen hebben zichzelf een Net zero doel gesteld.

Vrij vertaald draag je als Net zero organisatie niks bij aan de opwarming van de aarde. Dus je organisatie én de keten waarin je opereert (afnemers en inversteringen die je doet) voegen onder aan de streep nul broeikasgassen toe aan de atmosfeer. In de praktijk betekent dit dat je zowel de uitstoot van jouw organisatie omlaag brengt als dat je broeikasgassen uit de atmosfeer haalt. Dit vraagt om het meten van je uitstoot, deze terugdringen, en het teveel aan uitstoot compenseren met bijvoorbeeld CO2-compensatieprojecten.

Herstel en ecologische groei met – Regeneratief

Een regeneratieve organisatie gaat nog een stap verder. Zij stellen zichzelf een positieve ecologische voetafdruk als doel. Kortom met het bestaan van je organisatie herstel en verbeter je je omgeving, het ecologische systeem waar je invloed op hebt en daarmee de aarde. Dit noemen we ook wel Net Plus

Streef je dit na dan kun je niet anders dan het regeneratieve gedachtengoed plaatsen in de kern van je organisatie; je missie, visie, waarden en strategie.

Jouw keuze

Welke impact wil je met jouw organisatie maken op jouw omgeving en de aarde? En welke verandering ben je bereid om met je organisatie te nemen op het gebied van je missie & doelen, cultuur & gedrag en organisatie-inrichting? Ik ga er graag met je over in gesprek.