Beter Agile Leiderschap bij zelforganiserende teams met de Beslissingscirkel

Hoe geef je leiding aan een zelforganiserend team? De Beslissingscirkel zorgt voor goed Agile leiderschap!
Datum
13 oktober 2021
Auteur
Mark Marijnissen
Categorieën
  • Agile leiderschap
  • Zelforganisatie
De Beslissingscirkel

Herken je dit? Je gelooft in het idee van zelforganisatie en wil dat medewerkers nu zelf initiatief nemen. Je inspireert mensen met een heldere visie… maar vervolgens gebeurt er niks. Medewerkers nemen geen verantwoordelijkheid en stellen zich afwachtend op. 

Je wacht nog even af, in de hoop dat mensen tóch in beweging komen, maar na een tijdje kun je niet langer stilzitten en ga je toch weer aansturen. Waarop de medewerker denkt: “zie je wel, hier is helemaal niks verandert”.

Hoe doorbreek je deze cirkel? En waarom nemen medewerkers geen initiatief als je hen jouw inspirerende visie hebt vertelt? In dit artikel lees je het antwoord en geef ik een mooie visuele tool, de Beslissingscirkel, voor goed agile leiderschap.

Hier is het antwoord: Naast een inspirerende visie hebben medewerkers kaders en structuur nodig. Met kaders geef je aan wat wel en niet mag. Dit geeft de medewerker zekerheid en veiligheid in wat hij zelf mag beslissen, en wat niet. En met structuur laat je ze concreet en duidelijk zien hoe zij zelf beslissingen kunnen maken. Veel medewerkers weten niet welke praktische stappen je moet zetten om samen tot een beslissing te komen.

Het geven van kaders is echter niet altijd makkelijk. Want voor je het weet heb je dikke kaders gemaakt waardoor de medewerkers weinig bewegingsvrijheid meer hebben. Daarom moet je stap-voor-stap de kaders dunner maken totdat je de minimale randvoorwaarden hebt waarmee jouw medewerkers succesvol kunnen zijn. Dit kan spannend zijn en vraagt dat kunt loslaten en vertrouwen. Maar let wel op dat je niet álles loslaat: sommige zorgen zijn misschien wel gegrond en daarvoor heb je een (minimaal) kader nodig.

Om dit in de praktijk te brengen heb ik de Beslissingscirkel ontwikkeld. Deze visuele tool bevat twee oefeningen en vier stappen die je helpen om terug te gaan naar de bedoeling en de minimale randvoorwaarden te vinden.

Stap 1: Spreek af om samen te leren

Als je in een transitie zit van hiërarchisch aansturen naar zelforganisatie, is het niet voldoende om enkel als leider iets anders te doen. Ook de medewerkers moeten leren niet meer te wachten op taken, maar zelf initiatief nemen. Maak daarom de afspraak om samen met elkaar deze nieuwe manier van werken te leren. Zo weten de medewerkers dat zij iets anders moeten doen, en kun je elkaar aanspreken als je terugvalt op oude gewoontes.

Voorbeeld
Jasper was vroeger afdelingsmanager bij een groot internationaal bedrijf. Ze zitten in een Agile transformatie, en nu heeft Jasper een nieuwe titel: Afdeling Lead. Tijdens een wekelijks overleg met alle teamleiders – nu product owners – spreekt hij zijn mensen toe:

“Nu we zijn overgestapt naar het nieuwe werken, zal ik niet langer de doelen van elk team bepalen. Jullie mogen als team voortaan zélf je doelen opstellen. Ik ga jullie wél helpen de juiste richting te vinden en aan te sluiten bij ons grotere strategische plan. Deze nieuwe manier van werken wordt voor ons allemaal wennen, en we zullen allemaal alert moeten zijn dat we niet terugvallen in oude gewoontes. Dus fluit me terug als ik teveel op de inhoud zit.”

Stap 2: Terug naar de bedoeling

Als mensen denken we snel in oplossingen. Als Agile leider zul je daarom moeten oefenen om terug te gaan naar de bedoeling. Dat doe je door steeds af te vragen: “Maar waarom vraag ik dit nu?” totdat je bij de bedoeling uitkomt. Doe dit minimaal 3 keer om écht tot de kern te komen. Zo haal je de taken uit de Beslissingscirkel en geef je ruimte aan de medewerkers.

Voorbeeld
Jasper wil dat zijn teams méér klantgericht gaan werken. De eerste ideeën die bij hem naar binnen schieten zijn de volgende:

  • Teams moeten de NPS gaan meten om het totaalbeeld van klanttevredenheid in kaart te brengen.
  • Teams moeten daarnaast óók klanten gaan interviewen om een meer kwalitatief beeld te krijgen.
  • Teams moeten regelmatig feedback van klanten ophalen, idealiter bij elke Sprint Review.

“Maar waarom vraag ik dit nu?”, vraagt Jasper zicht af:

  • Ik wil graag de klant beter in beeld hebben, want ik heb nu geen idee.
  • Waarom? Ik heb het idee dat we sommige klantwensen en klantklachten onvoldoende horen.
  • Waarom? Sommige medewerkers leveren gewoon het product af, zonder aandacht te hebben voor de klantervaring.

Jasper realiseert zich nu dat hij onder medewerkers bewustzijn wil scheppen voor de klantervaring. Dus dát is de bedoeling van al deze taken!

Stap 3: Ontdek de minimale randvoorwaarden

Vervolgens ga je bedenken wat alle randvoorwaarden zijn. Schrijf alles op waar je aan denkt. Nu heb je een beslissingscirkel met hele dikke kaders. Vervolgens ga je ze één voor één af en stel je jezelf de volgende vraag:

Is het mogelijk dat medewerkers slagen zonder deze randvoorwaarde?

  • Ja: Streep de randvoorwaarde weg.
    • Durf je dat niet? Probeer dan de randvoorwaarde te verscherpen, of maak er een advies van.
  • Nee: Dan is het écht een minimale randvoorwaarde.

Je eindigt deze oefening met maximaal 5 minimale randvoorwaarden en enkele adviezen. Vertel je medewerkers dat ze randvoorwaarden móeten opvolgen, maar dat ze zelf mogen kiezen of ze een advies opvolgen. De Beslissingscirkel heeft een dun kader en een stukje grijs gebied.

Voorbeeld
Aanvankelijk had Jasper de volgende randvoorwaarden opgestelt:

  • Meet de NPS score bij alle klanten.
  • Interview klanten steeksproefgewijs.
  • Haal feedback elke sprint op.

Na wat denken en strepen komt Jasper op de volgende randvoorwaarden uit:

  • Zorg dat je tenminste één keer per maand feedback op haalt – hoe je dat doet mag je zelf weten.
  • Zorg dat je tenminste één keer per maand dit bespreekt met de teamleden en hier iets mee doet.

Beslissingscirkel stap 4: Biedt voldoende structuur

De praktische zaken van zelfsturing zijn vaak wat onwennig. Als Agile Leider kun je structuur bieden door heel concreet en praktisch uit te leggen hoe dit kunnen doen. Let hierbij op dat je enkel adviseert op de werkwijze, en dat je niet ongemerkt toch ook op de inhoud zit.

Voorbeeld
Jasper vertelt zijn Product Owners wat hij van ze verwacht:

“Product Owners, ik maak me zorgen dat we de klantwensen en klantklachten onvoldoende in beeld hebben. Ik zou graag willen er meer bewustzijn is bij de medewerkers over de klantervaring. Hoe zien jullie dat?”

De Product Owners herkennen het probleem en weten ook wat voorbeelden op te noemen. Om te zorgen dat deze inzicht ook tot actie leidt, schept Jasper nu heldere kaders: “Laten we hiermee aan de slag gaan. Wat mij betreft is dit geslaagd als jullie minstens één keer per maand feedback van de klant ophalen, dit bespreken met je team en er wat mee doet. Vinden jullie dat goed?”

De Product Owners stemmen in. Jasper vervolgt: “Je mag zelf weten hoe je dit oppakt, hebben jullie hier ideeën voor?”

Sommige Product Owners weten al hoe ze het op gaan pakken, maar anderen nog niet echt. Daarom geeft Jasper ook een structuur: “Om dit even heel praktisch te maken: Je kunt bijvoorbeeld een ontwerpsessie organiseren waarbij je met jouw team zelf bedenkt hoe je feedback gaat ophalen. Vervolgens laat je de klantenfeedback een vast onderdeel zijn van de wekelijkse vergadering.”

Zo stuurt Jasper vanuit de bedoeling door los te laten, en krijgen Product Owners en teams de vrijheid om zelf te bepalen hoe ze meer bewustzijn voor de klantervaring creeën.

En nu jij!

Je kunt de Beslissingscirkel uitprinten als worksheet. Of je plaats de Beslissingscirkel in Miro voor een online sessie. Wil je de Beslissingscirkel samen invullen, of eens sparren over aan Agile Leiderschap? Stuur me dan een e-mail via mark.marijnissen@organizeagile.com of boek een afspraak om te bellen.

Mark Marijnissen

Agile coach