Opgavegericht werken vraagt om andere organisatieprincipes
De korte definitie van opgavegericht werken is kortweg publieke waarde centraal stellen en de eigen organisatie rondom dat vraagstuk plooien. Denk bijvoorbeeld aan het terugdringen van uithuisgeplaatste kinderen, het versnellen van de energietransitie, een sterke sociale basis in de wijken creëren of het stedelijk vernieuwen of uitbreiden van een stad.
Dit is niet nieuw. Maar (overheids)organisaties doen het nu principiëler en nadrukkelijker: ze kiezen ervoor om hun eigen organisatieprincipes aan de kaak te stellen zodat ze effectiever aan opgaven kunnen werken.
En dat is hard nodig ook. Opgaven zijn zo belangrijk en urgent dat ze vragen om resultaat. Iets dat bij opgaven helaas vaak ontbreekt. Goede intenties, uitgebreide plannen en prachtige ambities vertalen zichzelf niet door naar slagkracht. Sterker: de complexiteit, grootsheid en veranderlijkheid van de opgave vertraagt het boeken van resultaat omdat de organisatie – en alle andere betrokken partijen – niet in staat zijn om de juiste beweging te faciliteren. Dit was bijvoorbeeld het geval bij de opgave Wonen & Zorg en de opgave om het aantal uithuisgeplaatste kinderen terug te dringen. Grip op opgaven is daarom hard nodig.
Uitdagingen in het managen van opgaven
Doordat opgaven zo groots, complex en veranderlijk zijn, worstelt het management van een organisatie vaak met deze veelvormige vraagstukken. Hoe stuur je nu op het geheel aan opgaven, en maak je mogelijk dat er resultaten worden geboekt? Wij begeleiden organisaties inmiddels een aantal jaar in opgavegericht werken. Veelgehoorde uitdagingen zijn:
- We weten niet precies wat onze opgaven zijn
- We weten niet wat we moeten doen wanneer we opgaven hebben geïdentificeerd
- We hebben grote opgaven die we niet begrijpen en niet werkbaar zijn (zoals ‘Aantrekkelijke stad’)
- We zijn slecht in prioriteren
- We weten niet wat de impact van werken aan opgaven betekent voor andere, reguliere taken en werkzaamheden
- We willen bewuster kiezen hoe we onze mensen en middelen verdelen
- We weten niet of het goed of niet goed gaat met onze opgaven
We zien vaak dat keuzes impliciet genomen worden. Terwijl keuzes over bijvoorbeeld mensen en middelen een behoorlijke impact kunnen hebben op andere teams. Voor de organisatie is ook niet altijd duidelijk wat nu prioriteit heeft en wat dit betekent voor het geheel aan werkzaamheden.
De keuzes worden niet in samenhang gemaakt en leiden tot vervelende situaties waarbij men achteraf allerlei onzekerheden en onduidelijkheden moet uitzoeken en rechtzetten, vaak in korte tijd. De kwaliteit van beslissingen is lager en de beslissingen leiden tot discussie en gedoe. Het helpt een opgave allesbehalve versnellen en het is bovenal onnodig: je kunt het ook makkelijker maken.
Opgavenportfolio
Het opgavenportfolio biedt uitkomst. In de meest basale vorm is het een instrument die de situatie van opgaven in kaart brengt. De bedoeling ervan is om afstemming en handelingsperspectief te creëren. Een opgavenportfolio is een handige tool die je helpt om inzichtelijk te maken wat de opgaven zijn en om welke actie ze vragen. Op die manier helpt het opgavenportfolio om bewuste keuzes te maken in focus, prioritering en de verdeling van mensen en middelen, en krijgen opgaven de aandacht die ze verdienen.
Daarmee helpt het opgavenportfolio om de opgavereis af te leggen. Anders gezegd: het opgavenportfolio is een visualisatie van een proces, de opgavereis. Het helpt vragen beantwoorden als: hebben we de opgave voldoende opgehelderd? Wat is de prioritering van opgaven? Welke mensen en middelen hebben we toebedeeld?
Leren sturen op opgaven
Maar daarmee ben je er natuurlijk nog niet. Het managen van opgaven vraagt een ontwikkeling van de mensen die het portfolio beheren, vaak een leidinggevend team. Aan hen de taak om teams zo soepel als mogelijk aan opgaven te laten werken. Uiteindelijk stelt het opgavenportfolio aan de kaak hoe goed dat leidinggevende team in staat is om met elkaar een set van opgaven te managen, en de daarbij horende vraagstukken gezamenlijk op te lossen.
Opgavereis
Bij de gemeente Nijmegen hebben we een eerste opgavenportfolio ontwikkeld op basis van de opgavereis. Beeld je in dat een opgave door de organisatie reist. Is deze opgave net ‘binnengekomen’, als het ware net in je postvak in geland, dan rijst de vraag of dit een opgave is, wie er iets mee moet en ontdekken welk vervolg nodig is. Is de opgave al aan het einde van de reis, en wordt hier al een tijd aan gewerkt? Dan is het de vraag of er resultaat wordt geboekt, en hoe urgent de opgave is ten opzichte van andere opgaven. De opgave doorloopt zo een aantal fases, en elke fase nodigt uit tot vragen en inzichten, waarmee betere beslissingen gemaakt kunnen worden.
Inzichten omzetten naar nieuw gedrag
Elke fase in de opgavereis roept nieuwe vragen op:
- Waar komen opgaven binnen, en wat is dan het proces? Wie kan opgaven aandragen?
- Hoe komen we tot voldoende begrip om de opgave verder te brengen? Hoe voorkomen we tientallen pagina’s tekst en houden we het werkbaar?
- Wat doen we om opgaven een stap verder te brengen? Wie doen dat en wanneer?
- Hoe houden we zicht op onze capaciteitsverdeling?
- Aan welke randvoorwaarden moeten we werken om meer waarde te kunnen leveren?
- Op basis waarvan wegen we opgaven? Hoe leidt dit tot een prioritering?
- Wie is wanneer betrokken? Hoe organiseren we dit?
Denken langs de opgavereis schept al een hoop helderheid over wat er moet gebeuren om resultaten te boeken op opgaven. Het roept nieuwe vragen op over hoe de dingen (niet) georganiseerd zijn. Deze inzichten naar nieuw gedrag omzetten is de uitdaging. Het lerend en aanpassingsvermogen van zowel management als organisatie worden daarom stevig uitgedaagd wanneer je aan de slag gaat met het opgavenportfolio.
Voor het management is de belangrijkste vraag hoe goed zij in staat zijn om de opgavereis zo te faciliteren dat deze snel en soepel verloopt. Decision latency, oftewel trage besluitvorming, is één van de belangrijkste oorzaken die het boeken van resultaten in de weg staat. Aan hen de taak om de organisatie in staat te stellen om tijdig de juiste keuzes te maken. En als er dan keuzes worden gemaakt, is het belangrijk dat er een vervolg komt. Je hebt niks aan de constatering dat er geen teams beschikbaar zijn om aan een opgave te werken, zonder dat duidelijk is wie hier iets mee moet en wanneer er terugkoppeling over wordt verwacht.
Werken met de opgavereis en het opgavenportfolio zet het management van de organisatie daarmee extra stevig in hun rol: faciliteren dat de organisatie zo goed als mogelijk aan de belangrijkste uitdagingen van vandaag kan werken.
Training Opgavegericht Werken
Binnenkort start onze 2-daagse opleiding Opgavegericht Werken. Wil jij de kern van opgavegericht werken je eigen maken? Bekijk dan eens of onze training wat voor je is.
Vrijblijvend informatie opvragen?
Wil jij beter grip op jullie opgaven, dan helpen wij daar graag bij. Je kunt vrijblijvend contact opnemen met Bram Eigenhuis via bram@organizeagile.com, of door te bellen naar 06 13 94 13 11.