overzicht

Holacracy: waarom we gestopt zijn en wat we ervan geleerd hebben

Naar aanleiding van mijn vorige blog over mijn eerste weken als Employee experience chief, kreeg ik vragen over waarom we gestopt zijn met Holacracy. Een goede vraag, die ik niet direct kon beantwoorden. Met mijn collega Michiel zijn we gaan reviewen wat Holacracy ons heeft gebracht en waarom we dit model niet meer gebruiken. In deze blog onze bevindingen, met aanbevelingen voor als je met Holacracy wilt gaan experimenteren.
Datum
23 april 2019
Auteur
Minke Buizer

Wat is eigenlijk Holacracy?

Holacracy is een sociaal organisatiemodel bedacht door Brian Robbertson, gericht op taakverdeling, hiërarchie en besluitvorming. Het doel is het bedrijf (terug) geven aan alle medewerkers (letterlijk hebben eigenaren afstand te doen van hun beslissingsrecht). Holacracy neemt daarmee afstand van de formele hiërarchie en maakt iedereen de baas van het bedrijf. Samen zijn de medewerkers verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het bedrijf. Hier zit een vaste manier van vergaderen bij, waarin spanningen centraal staan. Spanningen kunnen van alles zijn, gerelateerd aan wat er op dit moment niet goed gaat in de organisatie. Iedereen mag een spanning adresseren en -via governance en tactical meetings- beslist het team gezamenlijk over iedere spanning en ook gezamenlijk wat de opvolging wordt (nieuwe rol, een actie of beleidsaanpassing).

Werken in rollen is naast de herverdeling van macht en werken met spanningen het derde opvallende onderdeel van Holacracy. Niemand heeft meer een vaste functie, maar heeft één of meerdere rollen. Nee, dit is niet alleen een naamsverandering maar doet veel meer. Het geeft de mogelijkheid om te veranderen, rollen kunnen veranderen en verdwijnen en mensen kunnen zelf veranderen van rol. Hierdoor ben je als organisatie flexibeler en geef je mensen meer de ruimte om hun diverse talenten ook op het werk in te zetten. Daarnaast is feedback geven op een rol veel fijner dan direct op de persoon.

Kortom Holacracy gaat verder: van zelf-organisatie naar zelf-management. Wil je hier meer over lezen, ‘Holacracy’ by Brian Robertson’ en Getting teams done’ by Diederick Janse and Marco Bogers’ zijn goede boeken om mee te starten. Al vond ik ‘Holacracy’ een pittig boek om doorheen te komen.

Waarin heeft Holacracy ons geholpen?

We willen niet Holacracy bashen, het heeft namelijk ons ook geholpen. Zeker om samen aan onze organisatie te bouwen, met de houvast en regels van een model.

Ten eerste maakt Holacracy, net zoals agile, zaken inzichtelijk. De meetingstructuur, met het  benoemen van spanningen, zorgde ervoor dat problemen snel boven water kwamen. Het dwong ons om problemen met zijn allen te bespreken en meteen aan te pakken. Waar we voorheen zaken liever even lieten wachten of één op één bespraken.

Je leert snel waar je wel en niet duidelijk bent. Veel spanningen gingen over onze strategie en beleid. Blijkbaar waren deze toch niet zo duidelijk voor iedereen als gedacht. Samen hebben we veel tijd besteed om tot meer duidelijkheid hierin te komen. Onder andere met het policy book. Om met termen van Tuckman te spreken, we hebben de ‘norming’ fase middels Holacracy echt samen gedaan.

Voordeel van deze duidelijkheid met een policy book is dat we dit meteen voor de onboarding van nieuwe collega’s konden gebruiken. Het zijn expliciete afspraken, die gezamenlijk door iedereen gemaakt zijn. Denk hierbij niet aan een boekwerk, het policy book bestaat gelukkig uit maar 30 Excel regels.

Gezamenlijk door iedereen gemaakt en bepaalt’ is een groot voordeel van Holacracy. Niemand kan achteraf zeggen ‘ik was het er niet mee eens’ of ‘mij hebben ze niks gevraagd’. We beslissen gezamenlijk en naar ieders mening wordt geluisterd.

Tot slot zorgt Holacracy ervoor dat je continue in beweging bent. ‘Zo doen we het nu eenmaal’ geldt absoluut niet. Het is veelvuldig voorgekomen dat we een besluit namen, om deze enkele weken later weer aan te passen. Door het besluit te testen kwamen we vaak achter een nog betere oplossing. Hierdoor test je continue je afspraken en verbeter je de manier waarop er gewerkt wordt.

Kortom, we hebben veel geleerd van Holacracy. Waarom dan stoppen?

 

Waarom zijn we gestopt?

Er is niet één duidelijke reden aan te wijzen waarom we gestopt zijn. Het is meer een optelsom van diverse onderdelen waar we tegenaan liepen. Niet al deze redenen zijn aan Holacracy toe te schrijven, het is ook de manier waarop wij dit gebruikt en misbruikt hebben.

Waar we het meest in vastliepen was dat alle spanningen en problemen eerst met elkaar overlegd moesten worden. Hierdoor vertraagden we enorm (dat is juist wat je als een agile organisatie niet wil). Als ik vandaag ergens tegenaan loop, heb ik te wachten tot de volgende tactical meeting op vrijdag. Tijdens de meeting duurde het soms ook nog een tijd totdat iedereen akkoord was met het probleem en vervolgens de oplossing. We neigden er daarbij naar vooral naar de rollen te kijken. Dus oplossingen werden vaak gevonden in een taak toevoegen bij een rol. Dit voelde voor mij vaak als een poppenkast. Veel praten in plaats van gewoon direct actie ondernemen.

Een ander achilleshiel van Holacracy is dat je geneigd bent alles in de interne rollen af te vangen. Hierdoor duurt de ontwikkeling vaak langer (en is dit duurder), dan wanneer je een externe inhuurt. Dit is ook een vaak genoemd probleem in mijn interviews met andere bedrijven die Holacracy gebruiken. Je bent geneigd naar binnen te kijken en vervolgens veel uren te verbranden, terwijl een externe die dit als zijn/haar professie heeft er meer van weet en sneller is.

In Holacracy worden spanningen aangepakt via voorstellen, die vervolgens in rollen of beleidsaanpassingen resulteren. De governance meetings hiervoor bestaan uit vier vragen om te testen of je bezwaar geldig is. Dit proces zelf bracht in onze organisatie ook weer spanningen. Zo hadden collega’s soms bezwaren tegen het voorstel, maar ze wisten door ervaring dat het bezwaar niet als valide beschouwd zou worden. Met als resultaat dat ze bij de start van de meeting al hun mond hielden. Dit zorgde ervoor dat de discussie niet volledig gevoerd werd en er onuitgesproken problemen in de onderstroom bleven hangen.

Het mooie van Holacracy is dat het afscheid neemt van het traditionele harkje met bijbehorende hiërarchie. Dit klinkt fantastisch, maar na tien jaar in ruim honderd organisaties te hebben rondgelopen, weet ik dat hiërarchieloze organisaties niet bestaan. Hiërarchie gaat dan informeel en is daarmee lastiger te grijpen. Natuurlijk zegt Holacracy dat degene die de betreffende rol heeft ‘in charge’ is. Dat principe werkt goed, tot het moment dat andere het niet eens zijn met de beslissingen of dat er beslissingen over het hele systeem genomen moet worden. Natuurlijk kan je al deze beslissingen gezamenlijk in de meeting nemen, maar wanneer degene die het bedrijf heeft opgericht het er echt niet mee eens dan gebeurt het ook niet.

Deze informele hiërarchie gaf bij ons veel onduidelijkheid wat leidde tot spanningen. Hierbij moet ik ook zeggen dat we nooit 100% Holacracy hebben ingevoerd. De eigenaren hebben niks ondertekend waarmee ze afstand namen van hun invloed. Bij bedrijven waar dit wel is ondertekend, blijkt het toch ook lastig te zijn om de nieuwe rollen te volgen en als eigenaar geen invloed uit te oefenen. Dit kan je omzeilen door eigenaren de leadlink rol vervolgens te geven, waardoor ze weer ouderwets de leiding hebben. Kortom hiërarchie en invloed blijft lastig in organisaties, wat Holacracy niet kan wegnemen. In ons geval ontstond er met Holacracy juist onduidelijkheid in informele hiërarchie, wat negatieve impact had op het veiligheidsgevoel en de openheid van mensen.

Tot slot is de grootste reden dat we gestopt zijn, de energie slurpende meetings. Dit kwam deels door onszelf – een groep eigenwijze mensen die zich niet snel laten overtuigen – waar Holacracy niets mee te maken heeft. Het leek wel of de governance meetings het slechtste in ons naar boven haalden. Eindeloze discussies (ook al hielden we vaak maar twee inspraakrondes) die vaak weinig invloed hadden op de uitkomst. Met als resultaat dat mensen probeerden de vrijdagen te omzeilen, zodat ze niet in de meeting hoefden te zitten.

Kortom Holacracy werkte niet goed voor ons; het vertraagde ons, zorgde voor meer informele hiërarchie en veel overleg. In plaats van dat dit framework ons hielp, slurpte het energie. Ik ben me ervan bewust dat veel van de bovenstaande dingen aan onszelf ligt en de manier waarop wij Holacracy gebruikten. Tegelijkertijd heb ik ervaren dat andere manieren van organiseren, samenwerken en besluitvorming beter bij ons passen. Werken in agile teams zorgt ervoor dat we meer doen i.p.v. praten, en daardoor waardevolle meetings hebben. De vrijdagen zijn weer druk bezocht en borrelen van energie.

Hoe werken we nu?

Ik kan niet het moment noemen waarop we zijn gestopt. Dit is gradueel gegaan. We hebben de verschillende rollen nog een lange tijd gebruikt, maar we waren allang gestopt met de meetings.

De rollen hebben we uiteindelijk teruggebracht naar enkele rollen i.p.v. 25 rollen. Zo hebben we alle diverse HR gerelateerde rollen samengevoegd tot de Employee experience chief.  De rollen hebben we scherper benoemd met hulp van Sociocracy 3.0 en we hebben nu o.a. evaluatiecriteria, kwaliteitswensen en een evaluatiedatum (de meeste zijn we nog aan het ontwikkelen) . Sociocracy 3.0 voelt hierin meer menselijk voor ons. Enerzijds geeft het meer ruimte om je uit te spreken en tegelijkertijd kost het minder tijd en creëren we meer duidelijkheid.

De centrale zin van Sociocracy 3.0 ‘good enough for now, safe enough to try’ hebben we als team omarmt. Dit kleine zinnetje stopt de eindeloze discussies en laat ons meer agile werken. We testen de voorstellen i.p.v. hier uren over te discussiëren. Een manier van werken die veel meer bij ons past.

Onze teammeetings bevatten gelukkig weer ontwikkeltijd. Tijd waarin we als team samen waarde toevoegen aan ons bedrijf. Dit kan een blog, nieuwe training, event of iets anders zijn. We werken nu als team samen, waar dit voorheen hing aan een individuele rol. Deze samenwerking zorgt voor energie, snelheid en een stijle leercurve.

Tot slot, is Holacracy goed voor jou organisatie?

Wat ik mooi vind aan Holacracy is dat het formeel de verantwoordelijkheid aan medewerkers geeft. Veel managers hoor ik zeggen we leggen ‘verantwoordelijkheid laag in de organisatie’, maar ik zie in de formele structuur dan weinig veranderen. Het vraagt alleen heel veel energie en tijd om deze verandering echt door te voeren. Het is een grote verandering om verantwoordelijkheid te nemen en voor een ander om dit los te laten. Holacracy vraagt al een hoge mate van agility in je organisatie voordat je ermee gaat beginnen.

In Holacracy vindt je je als organisatie elke dag opnieuw uit. Hierdoor kan je telkens een nieuwe organisatie zijn, met als nadeel dat dit veel overlegtijd kost. Het is conceptueel een mooi model, maar moeilijk uit te voeren. Ben je opzoek naar een model waarin je meer gezamenlijk besluiten neemt en iedereen spanningen kan opvoeren? Dan adviseer ik je om aan de slag te gaan met Sociocray 3.0, wat een meer menselijke en praktische aanpak biedt.

Welk organisatiemodel je ook kiest, start met experimenteren (eerst in een kleine groep) en besef dat organisaties constant in beweging zijn. Organisaties werken veelal niet meer als de machine van Taylor, maar eerder als een ecosysteem. Constant in beweging en onmogelijk om als geheel alleen te sturen. Zoek dus een manier van organiseren wat past voor jullie ecosysteem en blijf je constant ontwikkelen.

Minke Buizer