De druk op de zorg is de laatste jaren fors toegenomen. Door vergrijzing en een toename van chronische ziekten moet het werk steeds effectiever worden georganiseerd. Op allerlei vlakken is de complexiteit gestegen. Het farmacieconcern signaleerde verschillende uitdagingen in de markt waar ze graag een grotere rol in wilden spelen.
Wendbaarder
Niels Jansse werkt bij het bedrijf als Diagnostic Solutions Catalyst en leidde interim het transformatieteam. ‘We moesten de bakens verzetten,’ zegt hij, ‘we wilden wendbaarder worden en sneller op veranderingen kunnen inspringen. En we kwamen er al snel achter dat we daar hulp bij nodig hadden.’
Pandemie
Het bedrijf vroeg Organize Agile om hen te begeleiden naar een agile manier van werken. De transformatie vond middenin de coronacrisis plaats. Alleen de servicemedewerkers, die diagnostische apparatuur en applicaties in ziekenhuizen onderhouden, gingen met zware beschermingsmaatregelen op pad. De rest van de organisatie werkte vanuit huis.
‘Het bedrijf moest iets onbekends gaan doen in een onbekende situatie. Nooit eerder had een organisatie zo’n verandering gerealiseerd in pandemietijd.’
Agile coach Minke Buizer
Een pandemie waar het bedrijf bovendien een forse rol in speelde. Terwijl de transformatie werd gerealiseerd, kwamen de dagelijkse werkzaamheden juist onder verhoogde druk te staan. ‘Dit was regelmatig een puzzel,’ vertelt Minke. ‘Hoe ga je in multidisciplinaire teams werken, maar zorg je er tegelijkertijd voor dat servicecollega’s hun onmisbare werk kunnen blijven doen?’
Nieuwe organisatiestructuur
Zo ontstonden er twee platforms: eentje voor de oplossingen van vandaag de dag, en eentje voor een meer langetermijnstrategie op gezondheidszorg in de breedte. Daarnaast kwam er nog een derde platfom, bestaand uit verschillende enabling teams. Voor elk platform heeft de nieuwe manier van werken een andere uitwerking.
‘Vooral voor het team dat aan de dagelijkse oplossingen werkt, bleek het lastiger om de nieuwe manier van werken te implementeren,’ vertelt Niels. ‘Dat was een van de dilemma’s die we onderweg tegenkwamen.’
Enabling Leadership Team
De top van de organisatie wilde het goede voorbeeld geven. Het MT is als eerste getransformeerd en heet sindsdien ELT: Enabling Leadership Team. Niels: ‘Ze wilden meer in dienst van de organisatie gaan werken en de besluitvorming meer in de teams zelf laten plaatsvinden. Dat heeft geleid tot een andere indeling van het team en andere rollen.’
Het ELT is gaan werken in een netwerkorganisatie. Eerst was er per bedrijfsonderdeel een directeur, nu is er bijvoorbeeld een ELT-lid verantwoordelijk voor de nieuwe manier van werken. ‘Dat vind ik een stoere stap,’ zegt Minke. ‘Meteen bovenin de organisatie het goede voorbeeld geven. En dat in coronatijd. Het ELT moest aan teambuilding doen terwijl iedereen vanuit huis werkte.’
Agile mindset
Het transformatieteam introduceerde een nieuwe manier van werken en wilde die eigenlijk meteen implemtenteren, terwijl er nog oude gewoontes en gedrag ten grondslag lagen aan de oorspronkelijke manier van werken. De agile mindset moest nog groeien. Niels: ‘We keken er eerst behoorlijk technisch naar: hoe werkt scrum, hoe werken sprints? Vergeet niet: we zijn allemaal bèta’s hè? Ons werk is gebaseerd op feiten en data. Dus het zit niet echt in onze natuur om maar gewoon eens wat te proberen.’
Loslaten
Het loslaten van verantwoordelijkheden vroeg wel iets van leidinggevenden. ‘We hebben gesprekken gevoerd over de span of control,’ vertelt Niels. ‘Die was eigenlijk te gelimiteerd voor medewerkers en soms te complex voor leiders. Dat betekent dat je naar een andere vorm van leiderschap moet: van controle naar mogelijk maken.’
Dat je gevoelsmatig bepaalde dingen niet meer in de hand hebt, was voor sommige leidinggevenden wennen. ‘We hebben hier ook wel discussies over gehad. Wanneer breng je iets naar het ELT en wanneer niet? Wanneer heeft een besluit in mijn team gevolgen voor een ander team? Bedenk wel,’ benadrukt Niels, ‘we kwamen van een hiërarchische besluitvorming. Je bereidde een voorstel voor, bracht het naar het MT en daar kwam dan een oordeel uit. Dat was de manier die ingesleten was.’
Ander gedrag
Dat had ook geleid tot een cultuur waarbij medewerkers snel zaten te mopperen over de top. Daarin zag Organize Agile een mooie aanleiding om hen te leren experimenteren met ander gedrag. Minke: ‘We zeiden: kunnen jullie uitproberen wat er gebeurt als je het ELT op een andere manier aanspreekt? In plaats van te klagen, kun je ook een vraag formuleren. Wat verwacht je van ze? Hoe heb je ze nodig? En toen ontstonden er mooie gesprekken.’
Niels merkte tijdens de transformatie telkens hoe belangrijk die agile mindset was. ‘Je kunt wel spelregels opstellen, maar dat betekent niet dat je ze ook doorleeft,’ vertelt hij. ‘Je moet het spel eerst een paar keer spelen om daar beter grip op te krijgen. En dat gold natuurlijk niet alleen voor medewerkers, maar net zo goed voor leidinggevenden.’
Niels vertelt dat hij zich hier zelf heel comfortabel bij voelt. ‘Ik leun echt op de expertise van de mensen in mijn team. Maar dat was niet wat in het DNA van de organisatie zat. Dus dat dit nu verandert, vind ik mooi om te zien.’
Voorleven
Ook op een andere manier speelden leidinggevenden een grote rol bij de cultuurverandering. Door het gewenste gedrag voor te leven. Niels: ‘De officiële en officieuze leiders moesten laten zien dat fouten maken erbij hoort als je wilt leren en experimenteren. Dat je niet altijd iets doordachts hoeft te zeggen, maar ook gewoon eens je emotie mag uitspreken.’
Hij ziet een parallel met het werk van zijn eigen transformatieteam. ‘We doen in dit proces drie stappen naar voren en dan weer een stap terug of opzij,’ lacht Niels. ‘We experimenteren en begeven ons op onbekend terrein. Dan is het logisch dat je ook fouten gaat maken. En dat is nou precies de cultuurverandering die nodig is.’
Zelf keuzes maken
Er waren natuurlijk wel dilemma’s. Een van de vraagstukken was: hoe hielden ze de collega’s betrokken die het belangrijke, dagelijkse werk deden? Die werkten onder hoge druk en waren aanvankelijk wat sceptisch over de transformatie. ‘Maar de cultuur veranderen is natuurlijk geen doel op zich,’ vertelt Minke. ‘We grepen weer terug op de vraag: waarom deden we dit nou ook alweer? En dat hielp.’
Het farmacieconcern wilde sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt. Dat betekende dat ze verantwoordelijkheden lager in de organisatie wilden beleggen en medewerkers meer ruimte geven om zelf beslissingen te nemen. Minke: ‘Dan krijg je een ander vraagstuk. Niet: hoe werkt agile of scrummen nou precies, maar hoe zorgen we ervoor dat we als team meer ruimte krijgen om zelf keuzes te maken?’
En dat leverde ander gedrag op. ‘Soms sprak ik zo’n team na een week weer en dan zeiden ze: wat jij voorstelde werkte niet goed, dus we zijn het zo en zo gaan doen.’ vertelt Minke. ‘Daar word ik heel blij van. Dat mensen wat wij hen aanreikten, gingen toepassen op hun eigen werk. Dat is waar transformeren over gaat. Niet over een scrumstructuur, maar over een proces waarin mensen zelf gaan bedenken hoe dingen beter kunnen.’
Experimenteerruimte
Een ander dilemma waar het bedrijf tegenaan liep: hoe leer je medewerkers dat ze fouten mogen maken? Door de aard van het werk is iedereen er juist op gebrand om géén fouten maken. ‘Als diagnoses je product zijn, dan wil je foutloos zijn. Dat is logisch,’ stelt Minke. ‘Dus als je dan tegen mensen gaat zeggen dat ze fouten mogen maken, dan werkt dat niet.’
In plaats daarvan zijn ze steeds gaan kijken waar de experimenteerruimte zit. Zoals het eerdere voorbeeld met het op een andere manier aanspreken van het ELT. ‘Want er zijn natuurlijk gebieden waarbij fouten maken minder grote gevolgen heeft,’ legt Minke uit. ‘Je kunt als team bijvoorbeeld uitproberen wat er gebeurt als je op een andere manier gaat samenwerken. Het gaat erom dat een team leert om zelf dingen te veranderen en continu kleine verbeteringen door te voeren.’
Niels: ‘Die bandbreedte waarbinnen teams beslis- en experimenteerruimte krijgen, moesten we met elkaar vaststellen. En vervolgens was er tijd nodig om die ook echt te doorleven. Welke mate van zelfsturing willen we in de teams? Tegen welke problemen lopen we dan aan?’
Kalibreren
Niels: ‘We zijn eerst tijd kwijt geweest aan het doorgronden van het agile concept. De technische kant, hoe werkt het? En daarna zijn we gaan kalibreren: hoe passen we het zo aan, dat het werkt voor ons?’ Er is veel geleerd van het proces zelf. ‘Daarom moet je een transformatie bij voorkeur met je eigen mensen doen, want anders leren alleen de externe mensen van het proces,’ stelt Minke.
Niels kijkt inmiddels trots terug op wat ze al bereikt hebben. ‘We zijn er in krap negen maanden in geslaagd om alle lagen van het bedrijf te betrekken bij de richting die we op gaan. En iedereen weet wat zijn of haar rol daarin is. Dat had ik vooraf niet voor mogelijk gehouden.’
