overzicht

Agile Leiderschap bij de NVVK – Scrummend naar een schuldenvrije toekomst

De schuldenproblematiek in Nederland blijft een actueel onderwerp. Er vindt een revolutie plaats in hoe men er tegenaan kijkt en de positionering van het verenigingsbureau NVVK is hierdoor aanzienlijk veranderd. Hoe past agile werken en agile leiderschap daarin? We spraken erover met Geert van Dijk, directeur van de NVVK, branchevereniging voor schuldhulpverlening, sociaal bankieren en bewindvoering.
Datum
20 maart 2020
Auteur
Saskia Vermeer-Ooms
Delen

In het najaar van 2019 kwamen we bij verenigingsbureau NVVK terecht om het team te begeleiden in het agile werken. De kersverse directeur Geert van Dijk wilde onderzoeken of Scrum het team zou helpen bij het realiseren van haar doelen en schakelde onze hulp in.

Kun je ons kort vertellen wat de NVVK is en doet?

“De NVVK is de branchevereniging van de brede schuldhulpverlening en bewindvoering. Onze leden zijn kredietbanken, gemeenten en particuliere organisaties die actief zijn op 3 vlakken:

  1. een plan maken voor mensen die zorgen over geld hebben, zodat ze van die schuld af kunnen komen, 
  2. duurzaam werken aan een schuldenvrije toekomst, 
  3. het individueel begeleiden van mensen hierin zo kort als het kan en zolang dat het nodig is.

Het verenigingsbureau ondersteunt de vereniging in deze doelstellingen. We hebben momenteel een team van acht mensen, van ondersteuners tot beleidsadviseurs.“

“De laatste tijd kijkt de maatschappij anders tegen de schuldhulpverlening aan. Voorheen was dit vooral erg technisch georganiseerd. Bij het auditen van leden ging er vooral veel tijd zitten in het zetten van vinkjes, zodat aan alle processtappen werd voldaan, zonder vooral naar het eindresultaat te kijken. 

Onze focus ligt nu niet meer op het onderhoud van dit technische stelsel, maar we kijken gericht naar wat helpt om mensen uit de schulden te krijgen. Daar kunnen we dan energie in steken en het vervolgens slimmer organiseren. “

Waar komt deze verandering vandaan?

“Er is een grote verandering gekomen vanuit de politiek. Het veld was voorheen erg gepolariseerd, met de schuldeisers aan de ene kant en de hulpverleners aan de andere. Steeds meer mensen zien in dat schulden niet ontstaan vanuit verspilling, maar vaak gewoon door domme pech. Het blijkt vaak een samenloop van meerdere dingen waardoor je niet uit de schulden kunt blijven. Zo wordt er anders tegenaan gekeken dan 10 jaar geleden.

Daarnaast zijn schuldeisers veel zakelijker gaan kijken naar de problematiek en blijven nu weg uit het morele oordeel. Ze zijn tot het inzicht gekomen dat er voor hen ook geld te besparen valt. Er wordt minder tijd besteed aan schuldbemiddeling en meer aan schuldsanering. Zo benaderen ze nu zelf de NVVK om mee te denken hoe ze het anders en beter kunnen doen. De relatie is sterk veranderd, het is nu meer een samenwerkingsrelatie in plaats van een (ongelijke) machtsverhouding.”

Wat is jouw rol binnen de NVVK?

“Vorig jaar juni ben ik begonnen als directeur bij de NVVK. Het bestuur gaf mij de opdracht: maak van een wat starre, op regels gerichte organisatie een netwerkorganisatie die samen met de stakeholders uit het veld de schuldenproblematiek kunnen aanpakken. Draag dat uit naar de buitenwereld. “

Je hebt gekozen voor een agile aanpak hierin, waar kwam dat vandaan?

“Het was duidelijk dat het bestuur een bepaalde richting uit wilde en ze vroegen mij om een plan te schrijven hiervoor. Ik merkte dat we in een snel veranderende omgeving zaten en was op zoek een manier waarmee ik aan de slag kon gaan zonder het vooraf in een plan te vatten.

Op resultaatgebied wist ik wat we anders zouden willen, maar wat je daarbij gaat helpen was nog onduidelijk. We moesten dingen gaan uitproberen en adaptief leren en verbeteren, daar past Agile heel goed bij. Alles wat vandaag waar is, kan morgen weer anders zijn. Agile past ons als een jas wat dat betreft. ”

 

We moesten dingen gaan uitproberen en adaptief leren en verbeteren, daar past Agile heel goed bij. Alles wat vandaag waar is, kan morgen weer anders zijn. Agile past ons als een jas wat dat betreft. ”

 

Hoe heb je deze aanpak zelf ervaren?

“Ik was best sceptisch in het begin. Agile heeft zich vooral bewezen in de ICT, maar hoe gaat dat werken bij het maken van beleid? Ik dacht: we pakken één dingetje en dat gaan we met Scrum doen om er gevoel bij te krijgen en dan zien we wel of we ermee verder gaan.

We kwamen er in het traject al snel achter dat mensen niet deelbaar zijn, je kan niet zomaar een knip maken tussen één project en de rest. Dat beïnvloedt elkaar continu. Het bleek heel werkbaar te zijn om onze gehele werkvoorraad inzichtelijk te maken en hiermee te gaan Scrummen. We hebben beter inzicht in wat we doen. Zo kom je erachter wat de inspanning is van de reguliere activiteiten en wat je nodig hebt voor verandertrajecten. “

“Door de transparantie die ontstaat kunnen we beter benoemen wat we hebben gedaan om tot een bepaald resultaat te komen. Je krijgt ook een hele andere dynamiek omdat je er met elkaar erover praat. Als blijkt dat iemand te veel op zijn bordje heeft, wordt er gevraagd: wat kan eraf en waar kan ik je bij helpen?”

“Mensen willen in de kern collegiaal werken en het Scrummen bevordert dat ook. We zijn nu niet meer rondom dossiers georganiseerd, maar benoemen welke resultaten we met elkaar willen bereiken. Samen staan we aan de lat voor deze resultaten. Er is geen eigenaarschap op het dossier, maar op het te behalen resultaat. In de praktijk hebben we elkaar ook nodig op inhoud. Dat wordt veel inzichtelijker doordat je weet wat je aan elkaar hebt en waar iedereen mee bezig is. “

Is jouw rol als leider hierin ook anders dan eerst?

“Ik ben de Product Owner en houd mij vooral bezig met het benoemen van de gewenste resultaten. Verder laat ik het over aan het team hoe ze er willen komen. Ik denk nog wel mee, maar vaak onder leiding van een ander teamlid. Voor het resultaat wat we voor ogen hebben voel ik mij nog wel verantwoordelijk, zo ook of we met de juiste dingen bezig zijn. 

Het helpt mij om me steeds bewust te blijven van de Product Owner rol. Mijn valkuil is dat ik mij op inhoud overal mee wil bemoeien. Daar word ik zelf niet effectiever van. Ik hoef niet alles te snappen en hoef niet overal wat van te vinden. Zo word ik geprikkeld om dienstbaarder te zijn.”

Wat vraagt dat van de mensen in het team?

“Het vraagt bereidheid om transparantie te bieden. Je moet durven praten over wat je wel en niet aankan en wat je moeilijk vindt. We hebben gemerkt dat niet iedereen hierin mee kan gaan en soms kom je tot de conclusie dat je afscheid van elkaar moet nemen. 

In sollicitaties noemt iedereen zich een goede teamspeler, maar het gedrag dat daarbij hoort moet je ook kunnen laten zien. We zijn erg ambitieus en daar moet je ook wel voor willen gaan. Het terugblikken op hoe we met elkaar werken, biedt ook een structuur aan het team. In het begin vond men het moeilijk om tussen alle drukte door een uur te reserveren voor de retrospective. Inmiddels wordt het als heel zinvol ervaren. Het is tijd die nodig is om met elkaar af te reflecteren, waar je vaak in de hectiek van de dag aan voorbij gaat. “

Vind je dat jouw rol als leider veranderd is ten opzichte vroeger?

“Het is makkelijker geworden, omdat ik zelf meer kan focussen op waar we heen willen. Ik neem de tijd om na te denken welke resultaten nodig zijn. Als er andere mensen nodig zijn om hierin te helpen, dan kan ik daarvoor zorgen. Ik was gewend om op alle onderwerpen ook inhoudelijk aan te haken en me met alles te bemoeien. Ik heb er baat bij om de hoofdlijnen te bewaken en mezelf meer faciliterend op te stellen. “

Wat is jouw visie op leiderschap anno 2020?

“Een aantal begrippen vind ik belangrijk:

  • Je verantwoordelijkheid nemen
  • Het vertellen van het verhaal: waarom doen we dit, wat vraagt het en waar zitten de uitdagingen 
  • Ervoor zorgen dat er een gedeeld belang is. 

Bij complexe thema’s kun je er nooit vanuit gaan dat je het in je eentje kunt oplossen. Je hebt altijd anderen nodig. 

Bij ons betekent dat vooral: dingen loslaten en ze aan anderen overlaten. Dat betekent soms ook dat je onderwerpen die je dierbaar zijn, maar logischer bij anderen passen, moet loslaten. Ergens mee stoppen is ook heel moeilijk. Ego speelt hier ook vaak een rol (ik spreek voor mezelf) en ook dat moet je los durven laten.”

Bij ons betekent dat vooral: dingen loslaten en ze aan anderen overlaten.

 

Waar ben je zelf het meest trots op?

“Ik ben heel blij dat er nu echt een team staat. Met veel plezier wordt er hard gewerkt. We hebben met elkaar een modus gevonden die stimulerend werkt. We staan met zijn allen aan de lat voor de taak van de NVVK, we gaan dat samen aanpakken. Het is prettig om te merken dat ik niet bang hoef te zijn dat dingen stil vallen als ik er niet ben. Wat dat betreft kan ik gemakkelijk worden gemist. Het vertrouwen is er. Alles staat goed op de rails en men weet wat er verwacht wordt. Toen ik hier van start ging was dat echt nog anders.“

En de resultaten die jullie boeken, hoe kijk je daarnaar?

“De afgelopen tijd heeft de NVVK de hulpverlening sterk weten te versimpelen door goede afspraken te maken met schuldeisers. Ze kan nu betere afspraken maken op basis van een standaard akkoord en zo kan de NVVK voor grotere groepen tegelijk een regeling treffen. 

Vorig jaar kon het in beeld krijgen van alle schuldeisers nog oplopen tot meer dan 200 dagen, nu kan dat in 30 tot 40 dagen. Ons streven voor volgend jaar is om het terug te brengen naar 10 tot 12 dagen. Wanneer de digitale dienstverlening volledig is ingevoerd, zou die hulp verlening stante pede uitgevoerd kunnen worden.”

Zijn er nog uitdagingen waar jullie nu mee te maken hebben?

“We hebben een grote subsidieaanvraag liggen. Als die wordt toegekend, kan het team groeien zodat we de komende twee jaar onze ambities aan kunnen. Maar als we het team gaan uitbreiden, vraag ik mij wel af hoe beheersbaar het nog blijft. Als we nieuwe mensen aannemen, hoe kunnen we dat op hetzelfde spoor houden? Hoe snel krijg je mensen in dezelfde modus?

Als we niet uitbreiden, blijven wij heel kwetsbaar. We hebben nu maar vier beleidsadviseurs die met grote thema’s bezig zijn. Als er iemand uitvalt hebben we een groot probleem. Iemand nieuw inwerken kost toch weer drie maanden, mensen zijn niet zomaar vervangbaar. Wat wel goed werkt is dat we meer in duo’s werken. Dat maakt onderlinge vervangbaarheid makkelijker. “

En dan nog als afsluiter, onze missie is: het veranderen van de toekomst van werk. Hoe zie jij de toekomst van werk?  

“In het verlengde van wat we hier ook meemaken: we zullen meer als netwerkorganisaties gaan werken. Het werk zal plaatsonafhankelijk worden, zodat je met netwerken en kenniswerkers ‘van over de hele wereld’ kan gaan samenwerken.

Alle nieuwe technologieën zullen hierbij helpen zodat het delen van kennis ook makkelijker zal worden. De ivoren torens vol beleidsambtenaren die je nu nog ziet zullen dan ook verdwijnen. We moeten het accent veel meer leggen op doen.”

“Verder merk ik bij jonge mensen dat ze het belangrijk vinden zichzelf te kunnen ontwikkelen en dat er zingeving moet zijn in het werk. Materiële beloning wordt steeds minder belangrijk. Het accent ligt niet op de carrièremogelijkheden, maar op wat ze kunnen leren, de uitdaging en de zingeving. We krijgen sollicitanten die uit de commerciële hoek komen, maar in hun huidige werkzaamheden de zingeving missen. Organisaties zoals de NVVK worden daardoor een interessante werkgever. Dat is goed nieuws voor ons.“

Saskia Vermeer-Ooms
Agile Coach