De carrière van Anja in het kort
Vanaf de start van haar loopbaan, heeft Anja rollen vervuld in de marketing en communicatie. Al snel in de rol van manager. Dat begon in 1991 bij de Krasnapolsky hotels, en leidde daarna langs leidinggevende posities bij organisaties als Schiphol Group, ASN Bank, Het Scheepvaartmuseum Amsterdam, Randstad en de NPO. Onderweg won ze verschillende prijzen, zoals de Nima Marketing Turnaround Award en de SpinAwards, voor de campagne rond de heropening van het Scheepvaartmuseum. Sinds 2016 werkt ze met trots voor de stad Den Haag, als Hoofd Strategie & Concerncommunicatie.
Je hebt een carrière in het bedrijfsleven achter de rug, zie je verschillen met de publieke sector?
Ik dacht, is dat wel iets voor mij, ambtenaar worden? Ik ben hier uiteindelijk gekomen, omdat ik vanuit mijn expertise en ervaring iets kan bijdragen. Het opzetten van een nieuwe directie Communicatie en het ontwikkelen van een communicatievisie en strategie zodat iedere inwoner van Den Haag weet waar die recht op heeft, maar ook wat we van hem verwachten. Nu ik er bijna drie jaar zit, zie ik niet veel verschil tussen commerciële sector en het publieke domein. De interesse in een andere stijl van leiderschap speelt bij beiden. Wel is het duidelijk dat Den Haag vooroploopt in wendbaarheid. Er zijn veel initiatieven en leiders die zich er hard voor maken, al is het soms een lang proces.
Welke verschillen merk je in leiderschapsopvatting, tussen vroeger en nu?
Het belangrijkste verschil zie ik in verticale versus horizontale aansturing. Sturend en directief leidinggeven was de norm, vaak vanuit een centraal punt in de organisatie. Je ziet nu dat dwars door organisaties heen de samenwerking wordt gezocht en dat gelegenheidsteams ontstaan. Niet alleen bij ING en ABN, ook bij de gemeente Den Haag. Dat vraagt om een andere vorm van leiderschap. Een die is gebaseerd op vertrouwen in plaats van controle. Ik merk dat ik zelf ook die ontwikkeling heb meegemaakt. Waar ik eerst meer op controle zat, krijg ik nu terug dat ik juist het mandaat van collega’s vergroot en meer verantwoordelijkheid geef. Voer de ‘Plat op je Bek Trofee’ maar in, heb ik voorgesteld, om fouten te vieren in plaats van erop af te rekenen.
Dat klinkt goed… is het ook zo makkelijk?
Wat dit lastig maakt, is dat het echt horizontaal samenwerken staat of valt bij de instelling en het gedrag van leidinggevenden. Die moeten namelijk de zaadjes planten. Tegelijkertijd wordt bij functiebeschrijvingen van leidinggevenden, vaak om vakkennis gevraagd. Veel belangrijker is echter of iemand kan bijdragen aan een wendbare organisatie. Kan iemand de voorwaarden scheppen voor teams om succesvol te zijn? Verder is het moeilijk om collega’s in het management mee te krijgen in een andere manier van denken. Hen enthousiasmeren is zwaarder dan het meekrijgen van mensen in je eigen team: zij staan er vaak wel voor open. Ik geloof erin dat wanneer je je managementteam mee hebt, de impact en versnelling vele malen groter is.
Je komt over als een ‘warme’ manager, klopt dat?
Twintig jaar geleden was dat in ieder geval anders. Door de tijd heen durf ik dichter bij mezelf te blijven, meer van mezelf te laten zien en heb ik meer zelfvertrouwen opgebouwd. Als je gaat experimenteren met nieuw gedrag en ziet wat voor effect dat heeft, dan smaakt dat naar meer. Als leidinggevende stel ik oprechte betrokkenheid, het luisteren centraal. Maar ook voor mijn mensen staan, ze beschermen. Terwijl sommige managers wanneer het spannend wordt, kunnen gaan duiken.
Hoe kijk je naar nieuwe generaties die de werkvloer op gaan?
Na mijn opleiding waren de verwachtingen duidelijk: meteen beginnen met werken om geld te verdienen. Nu mijn zoon van 25 net is afgestudeerd, is hij naar Zuid-Amerika vertrokken voor een grote reis. Voor hem telt nu de drang naar mooie ervaringen en kennismaken met andere culturen. En dat zie je breder ontstaan: behoefte aan ontwikkeling en ontplooiing worden belangrijker dan alleen het verdienen van geld. Ook voor generaties die al langer aan het werk zijn. Mocht mijn zoon ooit manager willen worden, dan zou ik hem aanraden zoveel mogelijk over zichzelf te weten te komen. En na te gaan welke leiding hij zelf zou willen ontvangen.
Heb je een voorbeeld van een leider die jou inspireerde?
Dat was zeker Willem Bijleveld, directeur van het Scheepvaartmuseum van 1997 tot 2014. Toen ik er werkte van 2008 tot 2012 was ik verantwoordelijk voor marketing, communicatie en sponsorwerving. Willem gaf me ruimte voor innovatie, omdenken en nieuwe ideeën. Dat in een tijd dat we met ingrijpende veranderingen bezig waren: de herpositionering en heropening van het museum. Hij gaf het vertrouwen, de autonomie en de visie op hoofdlijnen om een laagdrempelig museumconcept te ontwikkelen. Toen ik voorstelde om twee maanden voor de opening toch van reclamebureau te wisselen, een belangrijke en risicovolle verandering, gaf hij er met de directie steun aan. Dat gaf een kick. Uiteindelijk verdubbelde na heropening de bezoekersaantallen van het museum en kwamen we de top 10 van Nederlandse cultuurmerken binnen.
Waar ben je als leidinggevende bij de gemeente Den Haag het meest trots op?
Ik voel trots bij mijn bijdrage om agile werken op de kaart te zetten bij de gemeente Den Haag. Daar hielp het vertrouwen van de toenmalig Directeur Communicatie bij. Ik volgde de 12-daagse opleiding
Agile Coach, waardoor het wendbaar denken en organiseren geen geheimen meer voor me had. Het was een traject waar ik zoveel energie van kreeg, dat het niet moeilijk was om het uit te dragen. Het eerste wapenfeit dat volgde, was het maken van de Strategische Communicatievisie op agile wijze. Mensen hadden zoiets van: wat gaan we hier doen? Onze opdrachtgevers uitnodigen terwijl we de visie maken? We hebben vervolgens geen dik strategiedocument gemaakt, maar een praatplaat. Daarvan vielen mensen van hun stoel. Op 2 A4 is het ons gelukt om richting te bepalen in onze communicatie. Ik ben er trots op dat de afdeling het samen voor elkaar heeft gekregen en omarmd. We hebben nu het jaarplan van de afdeling ondergebracht in een Agile Portfolio, waardoor we er flexibel op kunnen sturen. Er zit nu al een hele andere manier van denken achter ons handelen.
Hoe zou jij dat agile werken, samenvatten?
Voor mij gaat dat om werken aan een gemeenschappelijke opgave, dat is de sleutel. Daar gaan mensen van vliegen. Met de opgave in zicht komen verbindingen makkelijk tot stand en kan iedereen zijn expertise inzetten. Daarnaast werk je in een ritme, betrek je de opdrachtgever en de klant en krijg je voortdurend feedback. De momenten wanneer je iets oplevert zijn mooi, daar komt een stofje bij vrij. Tegelijkertijd moeten we uitkijken om te veel op de agile termen te gaan zitten. Dat kan leiden tot een onbedoeld verschil in kennisniveau en tot weerstand.
Kan agile ook in omgevingen met minder complex werk?
Ik ben altijd manager geweest van hoogopgeleide professionals, dus dat is ook mijn belevingswereld. Ik weet niet of het altijd effectief is in productieomgevingen. Aan de andere kant: hoe fijn is het als je werk hebt, waarbij je van een gewone werkdag een goede werkdag kan maken. Waarbij je bijdraagt aan een hoger doel, je wordt gewaardeerd, je voldoende autonomie hebt. Uiteindelijk is ieder mens op zoek naar erkenning en waardering. De collega’s van het veegbedrijf die onze prachtige stad schoonhouden, hebben daarin dezelfde behoefte als mijn communicatieprofessionals.
Hoe werk je wendbaar in crisissituaties?
We hebben twee zware crises gehad in Den Haag de afgelopen periode. De vonkenregen tijdens de vreugdevuren in Scheveningen en een gasexplosie waarbij drie appartementen zijn getroffen. Bij de crisiscommunicatie daaromheen heb ik elementen uit de toolkit van agile organiseren gehaald. Ik heb gemerkt hoe functioneel dat was. Bijvoorbeeld de standups twee keer per dag om met het team overzicht te houden te midden van alles wat er in rap tempo gebeurt. Het goed visualiseren van informatie, zodat elk moment alle acties voor iedereen inzichtelijk waren, was essentieel.
Gaan we ooit loskomen van oude leiderschapsmodellen?
Ik zie steeds meer organisaties met de ambitie om wendbaar te worden en hun leiderschap te vernieuwen. Ze zijn zich ervan bewust dat dat nodig is. Vaak hebben ze geen keus. En toch is het lastig om afscheid te nemen van leiderschapsmodellen waar we aan lijken te zijn vastgeroest. We zijn niet allemaal ING’s. En we kunnen niet zeggen: vanaf morgen zijn we een agile organisatie. Voordat de nieuwe manieren van kijken geland zijn, hebben we nog wel 5 jaar nodig. En misschien is over 15 jaar de agile filosofie al niet meer houdbaar. Er gaat ongetwijfeld iemand opstaan de komende jaren die een nieuwe heilige graal heeft. Dat maakt het niet makkelijker voor leiders.
Zelf aan de slag met Agile Leiderschap? Meld je aan voor de training ‘Leiderschap in wendbare organisaties’.
