overzicht

Interview met Raimond Geenen over agile leiderschap – Vrijheid en verantwoordelijkheid

Het Nederlandse metaalbedrijf Kloeckner Metals ODS Nederland heeft ruim 300 medewerkers in Nederland en België en een omzet van zo’n 156 miljoen euro. Organize Agile heeft Kloeckner begeleid met de introductie van Agile Portfolio Management om beter samen te werken en hun werk zichtbaarder te maken. Raimond Geenen is CEO van Kloeckner Metals ODS Nederland en Kloeckner Metals Belgium. Ik mag hem een aantal vragen stellen over de veranderingen binnen het bedrijf en zijn wijze van leiding geven.
Datum
24 oktober 2019
Auteur
Geeke van Bruggen
Delen

Hoe werkt Agile in een beursgenoteerd bedrijf?

“Onderdeel uitmaken van een beursgenoteerd bedrijf levert veel vrijheid op, zolang je je resultaten haalt. Wij investeren nu bijvoorbeeld in een geautomatiseerd opslagsysteem en een 3D-laser. Een andere recente innovatie is een bouwsysteem dat veel lichtere constructies maakt. Dat levert onze klanten enorme kostenbesparingen op. Focus op aandeelhouderswaarde heeft ook nadelen. De resultaten moeten nú goed zijn en op de korte termijn vallen de belangen van aandeelhouders, medewerkers en klanten niet altijd samen. Ik moet de opdracht die ik meekrijg vanuit het hoofdkantoor waarmaken en samenbrengen met de kansen die we hier zien, zonder me te laten afleiden door de politiek. En dan staan Agile en corporate soms haaks op elkaar.”

(Veel bedrijven verschuiven hun aandacht dan ook van aandeelhouderswaarde op de korte termijn naar waardecreatie op de lange termijn met meer oog voor medewerkers en de omgeving.) (red.)

Waar ben jij trots op?

“We hebben veel mensen met lange dienstverbanden en de betrokkenheid bij het bedrijf is groot. Daar ben ik trots op. We vinden het hier niet makkelijk om onze trots te tonen, als dat wel gebeurt vind ik dat mooi om te zien. Een van onze chauffeurs is bijvoorbeeld fotograaf. Hij maakt prachtige foto’s als hij op pad is en deelt die online. Heel mooi!”

Welke uitdagingen kent Kloeckner?

Wendbaar zijn

“Je kunt vandaag de dag een redelijke boterham verdienen in de metaal- en staalhandel, maar dat gaat steeds moeilijker worden. In de toekomst gaat het niet alleen om de materiaalbehoefte van onze huidige klanten, maar moeten we veel breder kijken naar hun behoeften. We moeten daarin wendbaar zijn, anders verliezen we ons bestaansrecht.”

Onalledaagse problemen oplossen

“Onlangs is onze expeditiezone naar onze locatie in Ridderkerk verhuisd. We zijn er bij Kloeckner goed in om alles te doen volgens procedures, maar die zijn er niet voor een eenmalige verhuizing. Dat hebben we gemerkt: iedereen was in verwarring, onze verkoop zakte in en onze leveringen werden onbetrouwbaar. We hebben onszelf jarenlang aangeleerd om ons te specialiseren en zaken te optimaliseren. De uitdaging is flexibeler om te gaan met onalledaagse problemen, deze samen op te lossen en het grotere geheel te zien.”

Zie ook onze blog over de verhouding tussen Taylorisme en Agile (red.).

Innoveren

“We doen ons werk goed, maar het is voor ons niet vanzelfsprekend om iets nieuws neer te zetten en daarin te volharden. Om te overleven zullen we ons creatief vermogen en ons ondernemerschap moeten aanboren. We moeten onszelf bijvoorbeeld aanleren om niet gewoon ons product te willen aanbieden, maar een probleem op te lossen voor onze klanten.”

Samenwerken en communiceren

“We moeten veel meer over de grenzen van disciplines gaan werken en strategie en operatie meer met elkaar verweven. Het is nu nog te veel ieder voor zich in plaats van met z’n allen voor een goed resultaat gaan. Agile Portfolio Management heeft ons geholpen om over de schotten heen te kijken en te zien waar we samen mee bezig zijn. Maar dingen echt met elkaar oppakken, daar zijn we nog niet.”

Medewerkers prikkelen

“Mensen werken vaak al lang bij onze organisatie en het ziekteverzuim is hoog. De incentives om iets op een andere manier te gaan doen zijn nog te beperkt. Dat is een probleem voor onze hele branche. Onlangs zijn we op bezoek geweest bij een bedrijf in Maassluis (Lely, producent van melkrobots, red.) met een hele andere aanpak. Medewerkers krijgen daar veel vrijheid en ruimte om zich te ontwikkelen en bepalen zelf hun beloning. Dat leidt tot hele ondernemende mensen die heel goed in staat zijn om mede vorm te geven aan het bedrijf waarvan ze onderdeel uitmaken. Daar kunnen wij veel van leren.”

Wat vind je belangrijk in jouw rol als CEO van Kloeckner?

“Ik probeer de leider te zijn die ik zelf wilde hebben als medewerker. Dat is steeds mijn toetssteen. Ik probeer te zorgen voor vrijheid en verantwoordelijkheid. Ik vind het daarbij belangrijk om successen te vieren. Als er een initiatief wordt genomen dat exemplarisch is voor de richting die we willen inslaan, zorg ik ervoor dat iedereen dat ziet in de hoop anderen te inspireren. Dat kan de lancering van een nieuw product zijn of het binnenhalen van een heel ander soort klant. Ik schakel ook graag mensen in die op een hele andere manier te werk gaan en nieuwe kennis in ons bedrijf brengen. Daarbij probeer ik zo veel mogelijk initiatief bij mensen zelf te laten. Ik ben me er steeds bewuster van dat goede ideeën alleen floreren als de randvoorwaarden op orde zijn. Willen we ons werk anders doen, dan kunnen we dat er niet even bij doen. Mensen moeten echt tijd vrij kunnen maken om dedicated aan een klus te werken. We moeten de expertise inschakelen die nodig is om iets succesvol te doen.”

Wat zijn jouw uitdagingen?

“Het tempo van verandering bepalen is een uitdaging voor mij als CEO. Aan de ene kant wil ik het roer niet zo radicaal omgooien dat de boot in tweeën breekt. Anderzijds wil ik ook niet zo voorzichtig zijn dat de verandering pas effectief is als het te laat is. Daarom kies ik er soms voor om gewoon ergens voor te gaan, een flinke investering te doen bijvoorbeeld. Tempo houden en innoveren betekent ook dat we niet altijd voor 100% gaan en dat stuit op weerstand. Ons hoofdkantoor vraagt bijvoorbeeld van ons dat we werken met minimal viable products. Maar in mijn organisatie vindt men dat je iets eerst moet bedenken, dan uitwerken, dan toetsen en dan lanceren. Dat we dan veel te traag zijn ziet niet iedereen. Soms zet ik toch door, maar dat staat op gespannen voet met mijn uitgangspunt dat mijn mensen zelf meer verantwoordelijkheid moeten nemen. Ik kom uit een hiërarchisch bedrijf en ben zelf steeds op zoek naar de mate waarin ik directief of responsief moet zijn. Wat ik lastig vind aan deze CEO-positie is dat mensen lijken te denken dat ik de wereld kan scheppen. Dat kan ik niet. Ik kan hooguit kansen benutten.”

Wanneer zijn jouw acties het meest succesvol?

“Ik ben het meest trots op de momenten dat het me lukt om onverwachte allianties te smeden. Momenten waarop het mensen lukt om naar elkaar te luisteren en elkaar aan te spreken op hun hele wezen in plaats van enkel hun functie of specifieke verantwoordelijkheid. Voorbeeld: we hebben eens een groot inkoopprobleem, waardoor een levering ernstig dreigde te vertragen, opgelost door de koppen bij elkaar te steken. De oplossing kwam uit onverwachte hoek. We hadden een partij vette buizen binnengekregen die niet geschikt waren voor onze klant. Iemand van de technische dienst zag kans deze zo te bewerken dat ze alsnog geleverd konden worden. Zo’n ogenschijnlijk simpele actie bespaart ons tienduizenden euro’s.”

Welke stappen gaan jullie zetten om wendbaarder te worden?

“De laatste keer dat we zo in transitie waren was vijftien jaar geleden. Toen zijn we ons meer op markten gaan oriënteren in plaats van op producten. Ook die transitie had tijd nodig: het duurde minstens vijf jaar voordat die strategie zijn vruchten afwierp. We hebben ook nu een lange adem nodig. Ik ben heel blij met wat Agile Portfolio Management ons heeft gebracht en hoop dat wendbaar werken vanuit daar zijn weg vindt in de rest van de organisatie. Ik hoop dat mensen enthousiast raken, de voordelen zien en het binnen hun teams gaan toepassen. Agile Portfolio Management zorgt voor transparantie en eigenaarschap. Dat kunnen we goed gebruiken in onze organisatie, maar dat betekent nog niet dat we vanzelf multidisciplinair worden. De eerste ervaringen met multidisciplinaire samenwerking zijn positief en die wil ik verder uitbouwen.”

Onze missie is het veranderen van de toekomst van werk: hoe zie jij de toekomst van werk?

“We zullen veel meer aandacht hebben voor het individu, zoals de specifieke behoeften die mensen in een bepaalde levensfase hebben. We zullen minder een eenheidsworst worden en de match tussen medewerker en organisatie zal veel belangrijker worden. Voor ons bedrijf vind ik het belangrijk dat we diverser worden. Ik vind het belangrijk dat er meer vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond komen werken. Hierdoor doorbreken we dat we ons vanuit onze minimaatschappij een beeld vormen van ‘de ander’. Ik geloof erin dat een diverser bedrijf een respectvoller en toleranter bedrijf is.”

Zelf aan de slag met Agile Leiderschap? Meld je aan voor de training ‘Leiderschap in wendbare organisaties’ die 5 februari 2019 van start gaat.

Geeke van Bruggen