Weg met duikgedrag
Nan voetbalde tot vorig jaar nog wekelijks en deed dat op een groot voetbalveld, 11 tegen 11. Ook voetbalde hij bij de veteranen op een half veld, 7 tegen 7. Voetballen op een half veld wordt nog weleens “ouwe-lullen-voetbal” genoemd en toch merkte hij dat hij fysiek vaker gesloopt was na zijn 7 tegen 7 wedstrijden, dan na zijn wedstrijden 11 tegen 11. Je hoeft niet lang na te denken waarom dat is. Je kunt jezelf simpelweg moeilijker verstoppen op een klein veld met een kleiner team. Je bent namelijk 14% van de capaciteit als je 1 van de 7 bent. Je bent ‘slechts’ 9% van de capaciteit bij 1 van de 11. Loop je er de kantjes vanaf in het laatste geval, dan is het aannemelijk dat deze 9% wel dicht gelopen wordt door de andere 10 collega’s op het veld. 14% is moeilijker te verdelen over 6 collega’s. Als je een stapje minder doet, is dat dus echt zichtbaar. Duiken is moeilijker in een klein team.
Hoe werkt dat dan in een zakelijke context? Precies hetzelfde. Hoe groter organisaties of teams, hoe meer ‘verspilling’. We trappen -heel logisch- in de denkvalkuil dat, hoe meer handjes we hebben, hoe sneller we werk gedaan krijgen.
We zien dit ook duidelijk in de praktijk. Bijvoorbeeld bij de politie. Een transformatieteam werkte daar noodgedwongen door vakanties en gebeurtenissen in de maatschappij met de helft van het team. Wat bleek? De hoeveelheid werk die het team kon verzetten nam niet af, maar toe. Communicatie was eenvoudiger en de teamleden die er wel waren konden gecommitteerd met elkaar werken. De verantwoordelijkheden en verwachtingen waren extreem helder en het team verbaasde zichzelf.
Communicatie wir-war
Bij Organize Agile en Scrum Company werken we inmiddels met zo’n 20 collega’s. We merkten zo’n 2 jaar geleden dat we ons beter kunnen opsplitsen in kleinere groepjes om sneller waarde te leveren. Zo ontstond er een ‘Team Sales’, ‘Team Content’ en ‘Team Kwaliteit’. Deze teams werken gefocust aan datgene waarvoor zij aan de lat staan. Voorheen werd verwacht dat je werkte aan alles, nu aan één ding. Daar zitten ook wel wat haken en ogen aan maar misschien hierover later nog een artikel. Voor nu werkt het beter dan dat het in het verleden werkte. In de oude situatie was het grootste probleem het geïnformeerd houden van collega’s. Wie is waarmee bezig? Doen we dubbel werk? Waar kan ik hulp vinden? Automatisch zorgde dit voor een eilandjescultuur. Alle informatie verwerken tot handzame acties is moeilijk. Logisch dat collega’s individueel besloten zich te beperken tot zijn of haar eigen informatie, want dat blijft behapbaar en begrijpelijk. En duikgedrag is geboren.
Het figuur hieronder laat zien hoe communicatielijnen lopen bij een team met steeds meer leden. Wat ons betreft wordt de mandala vanaf 7 personen alleen maar mooi om aan de muur te hangen.
Bron onbekend.
Brooks’ law
Wat zegt de wetenschap hierover? Fred Brooks schrijft hierover in het interessante ‘The Mythical Man-Month’:
- Het toevoegen van teamleden aan een team zorgt ervoor dat het enige tijd kost voordat zij productief zijn. Deze teamleden moeten worden meegenomen in de werkwijze, de technieken en de relaties. Dit vraagt capaciteit van bestaande teamleden. Zij moeten zich immers vrijmaken voor het opleiden van de nieuwe teamleden.
- De communicatieoverhead neemt toe. Het gesynchroniseerd houden van de verschillende leden kost tijd en de inhoud verandert naarmate deze inhoud door een veelvoud van mensen gaat. Iedereen heeft toch weleens ‘Ik ga op vakantie, en neem mee’ gespeeld? Wat bij tante Annie nog een tandenborstel is, is bij ome Ger uiteindelijk een waterpomptang geworden. Hoe meer mensen, hoe groter de foutkans. Zie ook de afbeelding hierboven met de verschillende communicatielijnen.
- Je loopt elkaar uiteindelijk in de weg. Door meer mensen aan een deelbare taak toe te voegen, zoals bijvoorbeeld het ‘terugdringen van uithuisplaatsingen bij jongeren’, wordt de taakduur verkort. Tot het moment dat mensen elkaar in de weg gaan lopen. Dat risico wordt steeds groter hoe meer leden je aan het werk toevoegt. Brooks vat dit treffend samen: “Terwijl het één vrouw negen maanden kost om één baby te maken, kunnen negen vrouwen geen baby maken in één maand”.
Bron: www.codescene.com
Spoed portfolio overleg in de zorg
Statistisch gezien is het antwoord duidelijk, maar hoe doe je dit nu in de praktijk? Een voorbeeld:
Wij ondersteunen een groot ziekenhuis in het managen van hun (project)portfolio. Een enorme hoeveelheid belangen die tegen elkaar moeten worden afgewogen en dan ook nog een beperkte capaciteit om alles uit te voeren. Het is niet eenvoudig maar daar komen we samen uit.
Het kan echter zo zijn dat er ingebroken moet worden op de bestaande prioritering van het portfolio omdat er een significante hoeveelheid werk met spoed moet worden gedaan. Voor de duidelijkheid, dan hebben we het niet over een klein technisch incident, maar bijvoorbeeld een ziekenhuisbreed systeem wat onverwacht kapot gaat. Hoe ga je hiermee om? En wie mag er beslissen wat de consequenties hiervan voor het portfolio zijn?
Wat we zeker weten is dat snelheid geboden is en dat het belangrijk is. Is het niet urgent, dan zouden we het mee kunnen nemen in een reguliere prioriteringssessie. Maar voorbeelden als dit raken bijvoorbeeld op grote schaal de kwaliteit van zorg.
Om dit soort beslissingen te kunnen nemen stellen we de kleinst mogelijke groep samen die een gewogen en gedragen afweging kan maken én gemandateerd kan beslissen. In het geval van dit ziekenhuis hebben we het dan over vertegenwoordigers van de zorg om de impact op patiënt en de werkvloer in te schatten plus vertegenwoordigers van de ondersteunende diensten. Ongeveer 5 mensen, meer is niet nodig. Je zou allerlei expertises kunnen toevoegen maar beter is het om die er alleen bij te vragen als deze kerngroep er echt niet uitkomt.
Hoe ziet jouw Minimum Viable Team eruit?
Maak teams zo klein mogelijk met maximaal mandaat. Vraag jezelf af: kan het nog goedkomen als we dit weghalen? Bijvoorbeeld door een liberating structure als Min Specs toe te passen. Is het antwoord ja, probeer het dan eens zonder, de resultaten zullen je verbazen.
Vraag jezelf af: heb ik hier wel een groep nodig? Kan niet gewoon 1 persoon redelijkerwijs beslissen? Afhankelijkheid van anderen wordt geminimaliseerd evenals het hoge aantal overleggen en vergaderingen. De beoogde beslisser krijgt 2 vragen: Wat heb je nodig? En is het veilig genoeg om te proberen?
