overzicht

Opgavegericht werken: 3 redenen waarom opgaven prioriteren moeilijk is

“We willen meer focus en meer rust in de organisatie.” Ik hoor het, in allerlei varianten, in allerlei organisaties. Het klinkt simpel maar is een ernstig taai vraagstuk. Focus betekent kiezen en kiezen doet pijn. Het bijzondere is dat juist organisaties die zeggen de ‘opgave’ centraal te willen stellen, het kiezen het moeilijkst vinden. Vaak bevinden ze zich in de publieke sector en hebben een variant van ‘opgavegericht werken’ omarmd. In ieder geval op papier. En dan volgt dus die taaie werkelijkheid. In dit blog deel ik drie redenen waarom het prioriteren van opgaven zo lastig is en wat we eraan kunnen doen.
Datum
17 januari 2020
Auteur
Gidion Peters
Delen

1. Er is altijd een gebrek aan kennis over het geheel aan opgaven

Veel organisaties die met opgavegericht werken bezig zijn kun je zien als een groep van ‘winkeltjes:’ ieder met hun eigen diensten, producten, doelgroepen, stijlen en ambities. Of het nu gaat over afdelingen, multidisciplinaire teams, business units of directies. Elk heeft een eigen etalage met spulletjes. Wanneer de opgave centraal komt te staan, betekent dat dat (maatschappelijke) vraagstukken die dwars door die winkeltjes heen lopen, om aandacht vragen. En om mensen, tijd en geld. Dat vraagt om prioritering en dus om inzicht in wat al die opgaven zijn. Een totaalbeeld. Het creëren van zo’n overzicht is een hele klus, omdat:

  • ieder winkeltje zijn kennis over de verschillende opgaven die bij hen spelen, moet delen
  • de informatie die zij delen, niet altijd voor anderen begrijpelijk is
  • er ook nog opgaven in de buitenwereld spelen die door niemand worden gezien

Het totaalbeeld van opgaven zal dus nooit compleet en ook niet volledig begrijpelijk zijn. En dat schept de gelegenheid voor de winkeltjes in een organisatie, om prioritering tegen te werken. Want:

  • we weten niet alles
  • we begrijpen niet alles
  • en we kunnen dus opgaven niet tegen elkaar afwegen

Dit houdt een organisatie in een patstelling. Je zou het in goed Nederlands analysis paralysis kunnen noemen: het uitstellen van actie omdat nog niet alles is uitgezocht. Prioriteren wordt uitgesteld of niet gedaan, omdat we niet ‘kunnen’ prioriteren.

Oplossingsrichting: kleinere beslissingen maken

De problemen die ik hier beschrijf, komen voort uit een instelling dat alles kenbaar moet zijn en alleen volledige informatie tot keuzes kan leiden. Het is een mindset die organisaties in mijn ogen tegenhoudt om de opgave echt centraal te stellen. We moeten accepteren dat niet elke afweging perfect is en dat we ook met incomplete informatie, beslissingen kunnen nemen. Het betekent wel dat die beslissingen kleiner moeten zijn en vaak experimenteler van aard. Ik ben hierin geïnspireerd door het werk van John Cutler, die spreekt over de ‘Costs Per Reasonable Decision’ (CPRD). Het willen prioriteren op basis van complete informatie kan meer kosten (zowel financieel als maatschappelijk) dan het maken van kleinere keuzes op basis van incomplete informatie.

 

2. Managers en bestuurders verdedigen hun terrein

De managers en bestuurders (en soms: product owners) die de winkeltjes van een organisatie runnen, zijn ermee verweven. Ze staan opgesteld voor bepaalde doelen, zijn vaak verantwoordelijk voor groepen medewerkers en hebben een bepaald leiderschap te tonen. Opgavegericht werken, net zoals andere doorsnijdende onderwerpen zoals gebiedsgericht werken, duurzaamheid of diversiteit, zijn onderwerpen die er voor hen ‘bij komen.’ En ernstiger nog: het betekent dat ze delen van hun winkeltje moeten opgeven:

  • ‘hun’ mensen komen terecht in opgaveteams waar ze geen controle over hebben
  • ‘hun’ autonomie neemt af omdat de opgaven zich niet aan hun plannen houden
  • ‘hun’ processen komen in de knel met nieuwe opgaven

En zo is de weerstand gegarandeerd. Die weerstand kan zich op allerlei manieren uiten:

  • kritiek op het proces: opgavegericht werken wordt onjuist vormgegeven
  • het achterhouden of onnodig complex maken van informatie
  • uiten van frustratie of beïnvloeden van de sfeer

Deze negatieve reacties die het centraal stellen van opgaven kan uitlokken, zijn niet te wijten aan het karakter van managers of bestuurders. Het gaat om de positie waarvoor ze zijn aangetrokken, de leiderschapsstijl die ze hebben ontwikkeld en de gedragspatronen die ze hebben aangeleerd. Het betekent dat dit ook te veranderen is.

Oplossingsrichting: sturen op samenwerking

Het verdedigen van terrein is vrij goed zichtbaar in organisaties. Het actief of passief tegenwerken van het doorkruisen van terrein is iets dat velen van ons zullen zien en hebben gezien. De durf om daar iets aan te doen, is een ander verhaal. Het vereist een geloof dat het geheel belangrijker is dan de delen en dat opgaven belangrijker zijn dan domeinen. Sommige managers en bestuurders hebben dat geloof. En daar ligt een kans om dat geloof te versterken en praktisch te maken. Ideeën daarvoor:

  • Het duidelijk maken van het ‘waarom’ van opgavegericht werken en het uitdragen ervan door formele en informele leiders in de organisatie
  • Het bespreekbaar maken van weerstand en de redenen daarachter
  • Het aanspreken van elkaar op ‘terreinverdediging’
  • Het sturen op samenwerking door het topmanagement

Het gaat hier om een beweging die nadrukkelijk niet alleen van boven naar beneden moet worden gestuurd. Maak ook gebruik van de opgaven die nu al door goede samenwerking tot resultaten leiden.

 

3. Experts blijven hangen in hun expertise

Zoals managers en bestuurders met hun winkeltje verweven zijn, zijn experts dat soms nog meer. En dan specifieker, met het vakgebied dat ze in dat winkeltje inzetten. Maar net zoals het centraal stellen van opgaven vraagt om flexibiliteit van de ‘domeinbaasjes’ in organisaties, vraagt het om flexibiliteit in vaardigheden en expertises van ‘vakkenners.’ Het prioriteren van opgaven is voor hen moeilijk, omdat:

  • Het belang van de eigen vraagstukken en opgaven het duidelijkst is
  • Het oordelen over opgaven van anderen ongemakkelijk voelt
  • Het werken buiten het eigen vakgebied voelt als spannend of onzinnig

Sommige organisaties versterken dit door een jarenlang gebrek aan interne mobiliteit, waardoor medewerkers zijn ‘vergroeid.’ Of functiehuizen en functiebeschrijvingen zijn zo specifiek voor specialisten geschreven, dat ook formeel buiten je functie werken lastig is.

Dit doet niks af aan het belang van vakmanschap. Maar wanneer de opgave centraal komt te staan, is het vraagstuk belangrijker dan individuele expertises, disciplines, ervaring of competenties. De kans is groot dat opgaven vragen om kennis en vaardigheden die niet keurig bij bepaalde specialisten of afdelingen te vinden zijn. Sommige expertise bouw je op ‘terwijl je het doet’ of in de interactie tussen leden van een opgaveteam. Veel opgaven hebben een unieke dynamiek en vragen om unieke antwoorden, die niet automatisch volgen uit een vaste set aan expertisen. Daar ligt dus de uitdaging voor experts om over hun schaduw heen te stappen en opgaven met een frisse blik te bekijken, zeker bij het prioriteren van die opgaven.

Oplossingsrichting: stel teams samen op basis van persoonlijke kenmerken

Ik ga hier een experiment presenteren, dat de kans geeft om expertisekokers af te breken en experts te helpen om opgaven breder te bekijken. Stel een fulltime opgaveteam primair samen op basis van persoonlijkheden en samenwerkingsstijlen. Het is mogelijk om de match tussen opgaven en mensen niet te maken op basis van inhoudelijke expertise, maar op basis van de manier waarop mensen zich primair gedragen. Dat kan door zowel individuen als de opgave aan de hand van een aantal vragen in kaart te brengen: om wat voor een mix aan mensen vraagt een opgave en welke mensen voldoen aan de profielen waar die mix uit bestaat? Onderstaand een voorbeeld van een team dat op deze manier is samengesteld, waarbij de trekker van de opgave een persoonlijkheidsprofiel heeft waar de opgave het sterkst om vraagt. Die trekker wordt vervolgens ‘gebalanceerd’ met teamleden met aanvullende en contrasterende persoonlijkheden.

Selectie van opgaveteam op basis van match tussen persoonlijkheden en opgaven

Analyse, tekst en beeld door InMensGrow

Wanneer de opgave van start is, hebben de teamleden de ruimte om zowel van hun eigen expertisen gebruik te maken, als om nieuwe expertisen en vaardigheden aan te leren. Het verandert het perspectief op wat nodig is voor een opgave, en daarmee wordt het makkelijker voor experts om zich flexibel op te stellen wanneer nieuwe opgaven naar boven komen.

 

Prioriteren van opgaven zal pijn blijven doen

Opgaven in organisaties komen er vaak ‘bij,’ terwijl we ze centraal willen stellen. Dat is op zijn beurt moeilijk omdat structuren en gedrag diep zijn ingebakken. Ze maken het moeilijk om keuzes te maken. Want niet alle informatie is aanwezig en managers, bestuurders en experts blijven zich vasthouden aan wat hen altijd houvast gaf. De oplossingsrichtingen in dit blog zijn interventies die op zichzelf weer weerstand zullen oproepen. En het prioriteren zal pijn blijven doen. Toch is er een toekomst mogelijk waarin ‘focus’ niet meer een streven is, maar een gegeven. Omdat we niet meer met ons winkeltje of met onszelf bezig zijn, maar met wat in de buitenwereld het verschil maakt.

 

Meer leren over opgavegericht werken? Volg de introductietraining Opgavegericht Werken.

Gidion Peters