Hybride organisaties hebben de toekomst
Het zijn de organisaties die om weten te schakelen naar een hybride vorm, die deze worsteling overwinnen. Hybride organisaties hebben de toekomst: organisaties die niet draaien op één voorgeschreven manier van werken, maar hun manier van werken en denken aan weten te passen bij het opkomende probleem en zijn context. (Of dit nou agile, lean, of iets heel anders is) Én moeiteloos in staat zijn hierin te wisselen als het probleem in een andere fase komt of als de context daarom vraagt.
Complexiteit, wendbaarheid en agile (werkwijzen)
Er kloppen regelmatig organisaties bij ons aan met de vraag: kunnen jullie ons transformeren naar een wendbare organisatie? Ze zullen het heus niet zo bedoelen, maar het klinkt alsof je een blik ‘wendbaarheid’ kunt opentrekken en dat als organisatie kunt consumeren. Niet dus. Werkwijzen kun je kopen, de wendbaarheid zelf niet. De transformatie gebeurt veel organischer; er bestaat geen blauwdruk, geen plan. Wel een richting. Het veranderproces zelf moet ook agile zijn. En precies daar zit het verschil tussen ‘transformeren naar agility’ of ‘agile transformeren’.
Veel organisaties proberen het probleem van een toegenomen complexe werkcontext op te lossen door een eenmalige greep in een gereedschapskist van weliswaar slimme instrumenten, maar zeker geen silver bullets. Het is naïef om een complexe verandering aan te willen vliegen met een lineaire procesaanpak. Want niet alleen de context is complex. Ook de transformatie naar de wendbaarheid die nodig is om je erin staande te houden, zal dat zijn. Deze verandering kun je dus niet ‘effe implementeren’.
Oplossingen in het complexe domein zijn emergent. Met andere woorden: ze ontstaan terwijl we het pad belopen. Of zoals complexiteitsexpert Dave Snowden zou zeggen: “we steken de rivier over door met onze voeten de stenen te voelen”. Een organisatieverandering die je moet helpen om met complexiteit om te gaan, kan niet anders dan zelf ook emergent zijn. Dat voelt natuurlijk heel ongemakkelijk. De kunst van veranderen in een complexe context is daarom: je op je gemak gaan voelen in ongemak. Wendbare organisaties groeien, en wendbaarheid moet je verdienen.
Laten we ook niet vergeten: de mensen in deze organisaties werken niet om scrum te leren of agile te doen. Ze werken er omdat ze hun vak mooi vinden, om betekenisvolle dingen te doen en om zelf beter te worden. Er is in principe geen intrinsieke motivatie om een set trucjes te leren. Een agile organisatie is dus niet hetzelfde als een organisatie waar iedereen agile werkwijzen toepast. Het is een flexibele organisatie die voelsprieten heeft naar haar omgeving, kan doen wat nodig is, lerend is en zich constant aanpast. Als jouw organisatie dat allemaal al kan en dus extreem wendbaar is, maar geen enkele agile werkwijze toepast: gefeliciteerd!
Niet het middel, maar het probleem centraal
Veel agile coaches focussen zich sterk op de inzet van agile werkwijzen als oplossing: “Ik leer jullie scrummen.” Maar uiteindelijk is de vraag: welk (zakelijk) probleem los je op? En meestal heb je daar twee smaken in: 1) we hebben organisatorische pijn; en 2) we leveren te weinig waarde. Voor veel van dit soort vraagstukken loont het eerder om te kijken door een Lean-bril dan te grijpen naar agile.
Bij veel agile transformaties wordt het middel centraal gesteld in plaats van het probleem.
Het doel van een verandering kan nooit zijn om op een agile manier te gaan werken. Het doel is om (op elk) moment de juiste organisatie te zijn die in staat is de juiste dingen te doen. Als agile coach krijg ik vaak de vraag: “Zoals we dit doen, is dit wel agile?” Ik antwoord dan het liefst met: “Who cares?” Al blijf je volledig volgens Prince2 werken; zolang dat een weloverwogen keuze is – en past bij de context -, is dat prima. Het doel is wendbaarder worden, maar de mate waarin je wendbaar wilt en kunt zijn, verschilt per context.
Als je de mate waarin de transformatie geslaagd is, afmeet aan het aantal getrainde teams en hoever het raamwerk is uitgerold, vergeet je dat je een business-probleem aan het oplossen bent. Door niet het middel, maar het probleem in de organisatieverandering centraal te zetten, maak je de aanpak flexibeler en hou je de ogen op de bal. Daarnaast zorg je, door gedurende de transformatie problemen op te lossen, meteen voor veel meer draagvlak voor de transformatie. .
De beperkingen van verandering, en hoe zelfs die voortdurend veranderen
Een wendbare organisatie worden, is niet iets wat je zomaar uit een receptenboek kan halen. Zeker, er zijn raamwerken, werkwijzen, trainingen en die kunnen allemaal waarde hebben. Maar uiteindelijk gaat het dus om het oplossen van dat business-probleem. Hoe de context van deze organisatie eruit ziet, is daarbij heel bepalend.
De vraag: “hoe wendbaar kunnen we zijn, gegeven onze situatie?” is vele malen relevanter dan de vraag of iets agile is of niet. Een eenvoudig voorbeeld: een basisregel voor agile teams is dat het team cross-functioneel/multidisciplinair is ingericht en een probleem of vraagstuk end-to-end kan oplossen. Een uitstekend uitgangspunt, dat in veel contexten helpt om echt vaart te maken. Maar er zijn contexten denkbaar waarin end-to-end teams zonder externe checks & balances ronduit onwenselijk zijn, of zelfs verboden. Denk aan processen in de juridische keten of het ontwikkelen van medicijnen.
Als je een wendbaardere organisatie wilt worden, moet je niet alleen werken aan hoe je harder kunt gaan. Je moet ook aan de slag met het ecosysteem van de organisatie. Wat zit er in je organisatiesysteem dat wendbaarheid in de weg staat? Zijn er bijvoorbeeld knellende en overbodige processen, staat de organisatiestructuur of het beloningsmodel het juiste gedrag in de weg? En welke rol speelt het leiderschap?
Om te versnellen, moet je niet alleen maar meer gas geven maar ook het voertuig lichter maken, alles eraf halen wat onnodig remt en alle delen smeren die stroef lopen.
Een goed voorbeeld is de transformatie van een farmaceutisch bedrijf. Daar werd niet alleen geïnvesteerd in anders leren werken, maar ook aan het beperken van onnodige bureaucratie. Dat hoeft geen groots en meeslepend proces te zijn. Liever niet zelfs. Bij de farmaceut spraken we af om elke week één bureaucratisch ding waar de organisatie last van had één procent beter te maken. Wat een bevrijding. Één procent verbetering is niet moeilijk te vinden en te organiseren, én het zorgt ervoor dat je in beweging komt en blijft. In de praktijk merkten we al gauw dat het anders beleggen, verbeteren of uitleggen van een paar ingewikkelde sleutelprocessen een enorm verschil maakte voor de hele organisatie.
Vraag jezelf dus af: wat is het allergrootste bureaucratische probleem in deze organisatie? Wat zijn alle subproblemen waar dit uit bestaat? Wat is het allerbelangrijkste? Hoe maken we dit één procent beter, vandaag nog? Je zult zien dat er beweging en lucht ontstaat en dat je daarnaast veel draagvlak voor je transformatie creëert.
De mensen die zeggen “dit kan hier niet” hebben gelijk…
Een zin die je vaak hoort als je met een verandering aan de slag gaat in een organisatie is: “dit kan hier niet”. Waarmee zoiets bedoeld wordt als: mooi idee, maar niet voor ons. We hebben de neiging dit af te doen als een vorm van weerstand tegen de verandering. ‘Als ze het nu gewoon zouden proberen, dan zien ze vanzelf dat het werkt’ – ook ik heb dat zelf vaak gedacht.
De afgelopen jaren heb ik echter geleerd: de mensen die dit zeggen, hebben meestal gelijk. Zeker, ze staan misschien niet te springen om alles meteen om te gooien. Maar ze hebben vooral veel kijk op de situatie en het ecosysteem waarin ze werken. Ze voelen haarfijn aan waar een nieuwe manier van denken en werken gaat botsen.
En ze hebben gelijk – voor nu. Ze weten: er is iets aan de hand waardoor deze verandering nu weinig kans heeft van slagen. Maar als die omstandigheden veranderen, kan er ineens wél plek zijn voor deze verandering. Soms kan een eerste veranderdoel dus zijn om ruimte te creëren. Dat kan betekenen dat je een agile principes even los moet laten om eerst een vraagstuk op te lossen. Waarmee iets schijnbaar onmogelijks tóch mogelijk wordt.
Het omgekeerde kan ook het geval zijn. Soms werkt een bepaalde agile werkwijze heel goed voor een team, maar gaat het op een bepaald moment toch schuren. Check dan goed je aannames: is het eigenlijk nog wel logisch om deze manier van werken toe te passen? Moet er iets anders voor in de plaats komen? Wat zou het team helpen zijn business-probleem het beste op te lossen?
Transformatie: de reis, niet de bestemming (en koers houden is het doel)
Veel transities met als doel een wendbare organisatie te worden beginnen met het definiëren van een soort ontwerp en een plan hoe ze daar willen komen. Dit voelt logisch en geeft een gevoel van veiligheid (want: voorspelbaarheid). Maar het doet ook te weinig recht aan de bedoeling van de wendbaarheid. Als we zeggen dat het doel van wendbaarder worden is om beter te kunnen omgaan met veranderingen, dan is het eigenlijk heel bizar dat we denken dat we vooraf een soort voorgeschreven stappenplan kunnen opstellen om hier te komen. Het probleem van een ‘end-state’ of ‘ideale doel-situatie is bovendien het idee dat de finishlijn controleerbaar is. Dat is een illusie.
Het kan ook anders, maar dat vraagt veel lef. Farmaceut Takeda had het lef om niet een eindpunt van de transformatie te definiëren maar een richting: ze wilden als organisatie wendbaarder worden omdat de markt daarom vroeg. Dat ze als organisatie een nieuwe strategie zouden gaan volgen, stond vast. Hoe de strategie er precies uitzag, niet. Geen stappenplan, wel het commitment dat ze als organisatie voortdurend stappen zouden zetten om in deze voortdurend veranderende en complexe markt de gewenste kwaliteit en kwantiteit te kunnen blijven leveren.
Deze aanpak heeft een paar voordelen. Je kunt zover gaan als voor jouw organisatie logisch is, en dat kan door de tijd veranderen. Er is geen van tevoren opgelegd framework of plan dat je belemmert. Dat is fijn, als blijkt dat je als organisatie eigenlijk wendbaarder kunt worden dan je oorspronkelijk had ingeschat, Het omgekeerde kan ook waar zijn. Misschien is het nog niet het moment om bepaalde veranderingen door te voeren. Niks houdt je dan tegen om pas op de plaats te maken voor de op jouw organisatie juiste plek op het spectrum van wendbaarheid.
Een vooropgezet transformatieplan geeft de illusie dat je als organisatie ooit klaar bent met veranderen. Door een koers te kiezen, maak je duidelijk: het gaat om een continue beweging. En je maakt ruimte om van koers te wisselen als nieuwe omstandigheden daarom vragen. De kunst is als organisatie constante verandering te omarmen, in plaats van te bevriezen in een soort nieuwe ‘wendbare’ staat.
Op die manier maak je verschillende snelheden van veranderen in de organisatie mogelijk. Door verandering niet door te drukken op het moment dat een afdeling er niet open voor staat, bijvoorbeeld tijdens het lanceren van een nieuwe productlijn of tijdens een audit, respecteer je de zakelijke werkelijkheid. En je zorgt dat de verandering veel meer kans maakt op het moment dat er wél ruimte voor is.
Leiding geven aan verandering
Hoe geef je nu leiding aan een verandering richting de wendbaarheid die nodig is? Een groep mensen of een hele organisatie een verandering door de strot proberen te duwen: het heeft nog nooit gewerkt. Zeker niet op de lange termijn. En als het op de korte termijn al iets oplevert, dan zul je zien dat dit proces zoveel weerstand oproept, dat de transformatie op een later moment alsnog vastloopt: duurzame verandering komt er niet.
Het is dus veel beter om een verandering niet te ‘pushen’, maar aan te pakken door ‘pull’ te genereren en te verzilveren. Teams of delen van de organisatie kunnen de verandering naar zich toe trekken op het moment dat ze daar zelf capaciteit voor hebben. Ze gaan aan de slag gaan met delen van de transformatie die voor hen relevant zijn. Een transformatie-backlog waar teams naar capaciteit zelf verbeterpunten af kunnen pakken, is een sterk en nuttig instrument om de pull te faciliteren.
In de praktijk betekent dit dat de organisatieverandering er in verschillende delen van de organisatie anders uitziet en op verschillende snelheden verloopt. Het kan ook betekenen dat een team of afdeling tijdelijk niks aan de transformatie doet. Er zijn soms belangrijke zakelijke redenen om de going concern voor te laten gaan. Zolang dit geen permanente situatie is, is dit prima.
Maar let wel op: transformeren door middel van “pull” staat niet gelijk aan totale vrijblijvendheid en ‘laat duizend bloemen bloeien’. De koers is uitgezet – “we gaan wendbaarder worden” – en iedereen is daaraan gecommitteerd. Hoe en op welk tempo je dit in de context van je team precies doet, dat is aan jou. Optioneel is het echter niet: de verwachting is dat je stappen zet. Doe je dit niet, dan word je er wel degelijk op aangesproken.
In de transformatie bij farmaceut Takeda handelden we volgens de volgende principes:
- Het besluit te veranderen is een ‘verplichting’; er is geen ruimte (meer) voor discussie, we gaan het gewoon dóen, ook al weten we nog niet hoe, en ook niet hoe het uitpakt. Onze koers is: leren door te experimenteren
- De keuze hoe we agile organiseren is aan de teams en afdelingen zelf; kies voor scrum, kanban of zelfs waterval daar waar het past
- We gaan dempen wat niet werkt en versnellen op wat wel werkt
Conclusie
Wil je een wendbare organisatie worden, durf dan onzekerheid echt te omarmen. Kies niet voor het uitrollen van een blauwdruk. Gebruik wél agile werkwijzen, principes en denkwijzen waar het waarde toevoegt aan jouw organisatie. Hybride organisaties die feilloos weten te werken op verschillende manieren naargelang de context hebben de toekomst.
