De Thorbeckelezing van Omtzigt (2023): reflecties op opgavegericht werken

Vorige week keek ik de Thorbecke lezing terug. Pieter Omtzigt had dit jaar de eer om zijn bijdrage te leveren. Omtzigt heeft kritiek op het (dis)functioneren van onze democratie en rechtsstaat, en raakt hierbij een aantal fundamentele punten. Ik vroeg mij af: in hoeverre staan de kritiekpunten van Omtzigt op gespannen voet met opgavegericht werken?
Datum
26 april 2023
Auteur
Bram Eigenhuis
Categorieën
  • Opgavegericht Werken
  • Overheid
Organize Agile

We hebben te maken met een behoorlijk aantal grote opgaven, zoals het uitroeien van dakloosheid, de energietransitie en kansenongelijkheid. Bij Organize Next zoeken we daarom altijd naar manieren om vanuit de bedoeling te werken en het verschil te maken, op de korte en lange termijn. Dit doen we onder de vlag opgavegericht werken. Zo lukt het ons om het aantal uithuisplaatsingen van kinderen terug te dringen (korte termijn) met onze Versnellingsaanpak, terwijl we ondertussen werken aan structurele veranderingen binnen het jeugddomein (lange termijn).

Werken volgens ‘de bedoeling’

Teams werken met onze ondersteuning aan opgaven, en proberen doorbraken of versnelling te realiseren. De oplossingen die de teams aandragen vallen meestal binnen de geldende kaders. Maar we schuwen een radicale probleemoplossing niet, mits die in lijn is met ‘de bedoeling’. We moedigen onze partners dan ook aan om volgens de bedoeling te denken en handelen, en minder te denken en werken vanuit systemen en procedures.

Borg de democratie

Eén van onze 9 ingrediënten van opgavegericht werken is ‘Borg de democratie’. Dit zit er niet voor niets in. Het concept van opgavegericht werken lijkt zich op het eerste gezicht namelijk moeilijk te verenigen met de zaken die onze democratie beschermen. Die ‘zaken’ zijn bureaucratische processen en regels, en daar hebben we er een boel van ingericht. Toch roepen urgente en complexe opgaven om het leveren van prestaties. Dat neigt meer naar actie, lef en snelheid, wat soms haaks lijkt te staan op wat onze bureaucratie tot stand brengt: vertraging, controle en administratief meerwerk. 

Een voorbeeld uit de praktijk

Erik Gerritsen, secretaris-generaal bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport ten tijde van de coronacrisis, beschreef dit mooi in een artikel van De Correspondent:

“Aan de ene kant riep de Kamer: “Het moet snel want het kan een belangrijke bijdrage leveren aan de bestrijding van het virus.” Maar de Kamer riep ook: “Maar de Autoriteit Persoonsgegevens moet het goed vinden.” En de Autoriteit Persoonsgegevens zei: “Wel eerst een wet maken.” En de landsadvocaat zei: “Een wet is niet nodig, het kan binnen de huidige wet.” Zo ontstond een surplace. Wij dachten: “Nou, oké, dan gaan we die wet ook maar maken.”

“…de Kamer had wel 300 vragen. En die 300 vragen moesten natuurlijk ook weer binnen 24 uur worden beantwoord. En toen de antwoorden in de Kamer werden behandeld, zeiden Kamerleden: ‘Waarom hebben we die antwoorden pas een uur van tevoren gekregen?”

“De pers en de Kamer, democratie en persvrijheid, je kunt er niet tegen zijn. Maar zij hebben óók een groot beslag gelegd op dezelfde mensen die crisis aan het bestrijden waren.

Terwijl ik naar de Thorbeckelezing van Omtzigt luister, hoor ik aan de ene kant dat hij gelijk heeft: we moeten oppassen dat we de democratie niet uithollen. Aan de andere kant voel ik precies wat Gerritsen omschrijft: het moet ook niet tegenwerken terwijl prestaties leveren nodig is.

Wat zegt Omtzigt?

Pieter Omtzigt heeft kritiek op de huidige werking van de democratie. Hij benoemt 5 punten, ik haal er 6 uit: 

  1. Neem de tijd: streef niet naar onmiddellijke haalbaarheid of breed draagvlak.
  2. Neem geen besluiten op plekken waar geen controle kan plaatsvinden.
  3. Het doet er toe wie er aan tafel zit. 
  4. Maak niet van alles een noodgeval.
  5. Stop met wetten gedeeltelijk of helemaal niet in werking te laten treden.
  6. Informatie is de zuurstof van de democratie.

Ik licht ze hieronder kort toe. 

1. Neem de tijd: Thorbecke had bijna twintig jaar over een probleem nagedacht en een doorwrocht voorstel geschreven. Daardoor kon er een levendige discussie over worden gevoerd. Zijn eerste voorstel haalde het niet (in 1844), maar in 1848 haalde zijn voorstel het wel. 

2. Plek van besluitvorming: Ten tijde van de coronacrisis werd met regelmaat overleg in het Catshuis gevoerd. Het Catshuis is geen formeel besluitvormingsorgaan. Toch werd door de Onderzoeksraad voor Veiligheid geconcludeerd dat de voorgenomen Catshuisbesluiten alleen nog even formeel in de ministeriële commissie crisisbestrijding bekrachtigd werden, omdat ze in de tussentijd toch al vaak gelekt waren.

3. Het doet er toe wie er aan tafel zit. Aan bijvoorbeeld klimaattafels zitten lobbygroepen die een klimaatakkoord mogen voorstellen. Een TNO-rapport maakte duidelijk dat de samenstelling van de klimaattafels grote invloed had op de uitkomsten van het zogenaamde klimaatakkoord. Burgers waren nauwelijks vertegenwoordigd. Daarnaast: niet iedereen is even verenigd of georganiseerd, of heeft überhaupt de tijd, het geld, en de energie om de weg naar Den Haag of een of andere overlegtafel te vinden. 

4. Maak niet van alles een noodgeval. Voordat onze regering geld uitgeeft, moet zij formeel eerst toestemming vragen aan het parlement. Maar er is een uitzondering: als er sprake is van ‘rijksbelang’ hoeft de begroting niet voorgelegd te worden. In 2018 en 2019 werd deze ‘uitzonderingsclausule’ niet gebruikt. In de jaren 2020-2023 al 135 keer. Het gevolg is dat geld kan worden uitgegeven zonder controle.

5. Gedeeltelijk of niet in werking laten treden. In wetten wordt steeds vaker een formulering opgenomen die maakt dat de regering ook de helft van de wet in werking kan laten treden, en de helft van de wet later of helemaal niet. Ook nadat een amendement (voorstel voor wijziging van een wetsvoorstel) is ingestemd door de Tweede Kamer, kan de regering zich herbezinnen en er alsnog voor kiezen dat deel van de wet niet in werking te laten treden. 

6. Informatie is de zuurstof van de democratie. Als de informatievoorziening niet op orde is, dan kunnen burgers, journalisten, en politici niet controleren wat het kabinet gedaan heeft. En als er niet gecontroleerd kan worden, dan neemt de kwaliteit van de besluiten af. Zonder controle neemt het kabinet slechte besluiten, verkeerde besluiten of geen besluiten. En daardoor neemt het vertrouwen af. Daarnaast heeft informatie nog een ander fundamenteel belang: stemmen. Is de burger niet tevreden, dan geeft hij zijn stem aan een ander. Zonder de juiste informatie is het onmogelijk voor de burger om deze afweging goed te maken. De informatie die het kabinet vrijgeeft, komt vaak veel te laat om nog te kunnen gebruiken. Als we hier niet op letten, dan wordt Nederland geregeerd door regenten, zonder vorm van controle, aldus Omtzigt. 

Omtzigt waarschuwt tot slot: ”Goed bestuur is een noodzakelijke voorwaarde voor goed beleid. Een groot deel van deze problemen is veroorzaakt doordat praktijk en theorie van onze staatsinrichting steeds meer uit elkaar bewegen.”

De spanning met opgavegericht werken

Opgavegericht werken gaat voor mij over doen wat nodig is om succesvolle resultaten te behalen, met oog voor het daarbij vaak nog onbekende proces en oplossingen. Dit betekent dat je bestaande denkkaders, werkwijzen en organisatiestructuren ondergeschikt maakt aan de opgave, als de opgave daarom vraagt. Het is zeker niet vluchtig te werk gaan of het omzeilen van regels en procedures die de democratie in stand houden. Toch lijkt het alsof opgavegericht werken hiermee op gespannen voet staat, zoals Erik Gerritsen beschrijft.

Hieronder komen de punten van Omtzigt aan bod, met daarnaast een eigen reflectie. Soms een gedachte, soms een vraag. Ik ben benieuwd hoe anderen hiernaar kijken, dus ik nodig jullie graag uit om mee te lezen en reageren.

 

Tijd De meeste opgaven zijn urgent. Neem de staat van het klimaat en de biodiversiteit: we kunnen niet veel langer wachten voordat het instort, volgens onder andere het laatste IPCC-rapport. In hoeverre kunnen we de tijd nemen voor ‘doorwrochte’ voorstellen, welke vervolgens breed uitgemeten en besproken worden? Hoe verhoudt dit zich tot het prestatiegerichte karakter van opgavegericht werken?
Plek van besluitvormingBesluiten worden genomen op de daarvoor formeel afgesproken plekken. Op nationaal niveau, provinciaal en lokaal niveau zijn dit achtereenvolgens de plekken waar de ministerraad, de Provinciale Staten en de gemeenteraad vergadert. De reden: zo kan er controle plaatsvinden. Er zijn omgangsnormen, orde en er worden notulen gemaakt. Ik ben benieuwd hoe opgavegericht werken zich verhoudt tot deze controle. Ik denk (en hoop) dat de Provinciale Staten of gemeenteraad altijd het laatste oordeel hebben als het gaat om verordeningen, plannen of beleid – of je nu opgavegericht werkt of niet. Ze blijven het hoogste beslissingsorgaan en hebben altijd inspraak, of er nu vooroverleg is geweest of niet. Besluitvorming kent een aantal fases, zoals het vormen van een mening of oordeel, waarvoor dat ‘vooroverleg’ juist nodig is. Ik kan me goed voorstellen dat dit gebeurt op andere plekken, in contact met allerlei partijen. In hoeverre is opgavegericht werken een bedreiging voor de controle op de besluitvorming?
Aan tafelOpgaven spelen zich af in de samenleving. Je zou kunnen stellen dat in contact staan met de samenleving noodzakelijk is voor ‘goed bestuur’. Immers, je wil voorkomen dat de praktijk los zingt van de realiteit. Daarvoor bestaan een heleboel tafels, waar met elkaar gesproken wordt. Ook op de sportvereniging en in het café is contact. Dit is de ‘participatieve democratie’, oftewel alle andere belanghebbenden die op hun manier deelnemen. Maar altijd een correcte afspiegeling van de samenleving ‘aan tafel’ krijgen, lijkt mij onmogelijk. Die waarborg heb je als het goed is met de gekozen volksvertegenwoordigers. Hoe voorkom je dat de samenstelling van de participatieve democratie (en dus ook wie je niet spreekt) bepalend is, zoals met het klimaatakkoord het geval was? Hoe blijf je verbinding houden, zonder dat je bepaalde groepen uitsluit?
NoodgevalOpgaven krijgen, ook bij gemeenten waar ik veel mee werk, een belangrijke positie toegekend. Omdat ze groots, complex en urgent zijn, betekent dit dat op voorhand vaak onmogelijk in te schatten is welke budget waarvoor bestemd is. De opgave blijkt groter dan gedacht of verandert in de loop van de tijd, waardoor een begroting geen voeling meer heeft met de realiteit. Wat ‘controleer’ je dan, als dit zo afwijkt? In hoeverre is hier sprake van schijncontrole? Hoe verhoudt het voorleggen van uitgaven (en de specificatie die gevraagd wordt) zich tot de ruimte en de flexibiliteit die opgaven in de realiteit vragen?
Gedeeltelijke of geen uitvoeringIk zie zelf niet hoe dit punt van Omtzigt op gespannen voet staat met opgavegericht werken: het lijkt mij nooit wenselijk dat ingestemde wetten later dan afgesproken, gedeeltelijk, of helemaal niet ingaan. Of dat, op provinciaal en lokaal niveau, wordt ingestemd en dat de Gedeputeerde Staten of het college achteraf naar eigen goeddunken de boel aanpast en laat ingaan. Maar misschien zie ik iets over het hoofd. Ik kan me voorstellen dat er sprake is van een voorbehoud, of voortschrijdend inzicht, en dat verordeningen, plannen en beleid daartoe ruimte moeten geven. Is in dat geval vooral de formulering essentieel?
InformatieOpgavegericht werken is denk ik een kans om transparanter te werken aan de grote opgaven van deze tijd. Het inregelen van momenten waarop je de voortgang, plannen en behaalde resultaten voorlegt aan iedereen die geïnteresseerd is, maakt dat kritische vragen gesteld kunnen worden en invloed kan worden uitgeoefend. Het legt daarnaast druk op het leveren van resultaten. De opgaveteams die wij begeleiden werken doorgaans in een 2- of 3-wekelijks ritme, waarna zo’n updatemoment plaatsvindt. Ik denk dat het een kans zou zijn om het vertrouwen in de overheid te herstellen als deze vorm van transparantie voor elke opgave wordt ingericht. Ik ben benieuwd hoe jullie hiernaar kijken.

 

Reageren

De komende tijd ga ik mij bezinnen op deze punten. Ik verwelkom een kind op deze wereld en hoop nog wat mentale ruimte over te houden voor mijn gedachten hierover. Ondertussen stuur ik mijn blog naar een aantal partners, collega’s en andere contacten, met de vraag of zij willen reageren op de genoemde spanningen. Hun reacties hoop ik in een volgende blog te kunnen verwerken als vervolg op dit deel. 

Wil je reageren? Je kunt mailen naar bram@organizeagile.com. Ik reageer dus wel later 😉

Bram Eigenhuis

Agile coach