Hoe maak je als leider een organisatieontwerp?
Antwoord: Niet.
Tenminste, als er sprake is van complexiteit. Een klein bedrijf van 20 man, daar kun je met de juiste expertise best een analyse maken en tot een degelijk organisatieontwerp komen. Maar zodra je niet iedereen meer kent, wordt het al snel complex. En dat vraagt om een andere aanpak, om de volgende redenen:
- Als leider weet je onvoldoende wat er speelt op de werkvloer om rekening te houden met cruciale nuances.
- Als leider kun je niet voorspellen hoe het ontwerp uit zal pakken, omdat er door de complexiteit allerlei verrassende, onverwachte en onbekende feedback lussen zitten, waar je niet lineair van oorzaak naar gevolg kunt denken.
- Je kunt input van de medewerkers ophalen, maar zodra je gaat structureren, samenvatten en kiezen verlies je waardevolle en soms kritieke informatie wat kan leiden tot ontwerpfouten.
- Het is te makkelijk om een organisatieontwerp te maken met teveel regels en structuur, vanuit de gedachte dat meer detail betekent dat je er beter over hebt nagedacht. Terwijl het eigenlijk juist beperkt: less is more!
Dus wat staat je als leider dan te doen?
- Ontdek, door te experimenteren, wat de beste oplossingen zijn en schaal deze op. Maar hierbij duidelijk dat het om experimenten gaat, wat betekent dat het veilig moet zijn om te zeggen: dit experiment heeft niet gewerkt.
- Neem geen beslissingen, maar zorg voor coördinatie en coherentie van beslissingen. Dit betekent dat je een beslissingsproces faciliteert waarbij medewerkers samen kunnen ontwerpen, zonder dat er door tussenkomst van een leider onbedoeld en onbewust wordt samengevat en gestructureerd.
- Verbind de juiste mensen met elkaar.
- Ondersteun de medewerkers met de middelen om te experimenteren – maak de weg voor ze vrij.
- Hanteer, als je graag grip wilt hebben, een kraakhelder en strak verandermanagementproces.
Hoe zit dat dan met die inspirerende visie, die ervoor moet zorgen dat alle medewerkers dezelfde strategische richting op bewegen?
Die is wel handig, maar werkt niet helemaal zoals je denkt. Veel leiders denken namelijk dat zij die moeten bedenken, en dan veel moet vertellen en moet herhalen. Dat is maar deels waar.
Luisteren
Wat leiders vergeten te doen is het allerbelangrijkste: luisteren. Luisteren naar de markt, de trends, en naar de medewerkers. Wat is het onderliggende verlangen dat latent aanwezig is, en er graag uit wil komen? Dáár geef je woorden aan, om zo een organisatiekracht te richten die er al is. De inspiratiekracht komt dus voort uit de signalen die jij oppikt uit de markt, de trends en de medewerkers. En níet uit jou als leider zelf, of uit je superieure analyse of inzicht. Het is je superieure luisterkunst! En hier heb je keuze: in welke signalen je oppikt, welke je versterkt, hoe je daar woorden aan geeft.
Dit staat misschien wat haaks op de bekende wijsheid, maar dit is gebaseerd op complexiteitstheorie en Generative Change. Wil je hier meer over weten? Stuur een e-mail of boek een afspraak!
