overzicht

interview met Geertrui Verbraak – Agile leiderschap bij een waterschap

Waterschappen zijn van oudsher gewend mee te bewegen met de flow van het water. Maar dat betekent niet dat een waterschap ook als organisatie en in al zijn werkprocessen wendbaar is. Daarbij komt dat het waterschap mee moet en wil met de snelle digitale veranderingen in onze samenleving. Waterschap Aa en Maas werkt gelijktijdig aan een digitale én Agile transformatie. Wat vraagt dat van een Agile leider? Ik vroeg het Geertrui Verbraak, als Chief Digital Officer bij Waterschap Aa en Maas verantwoordelijk voor het aanjagen van de digitale transformatie.
Datum
20 augustus 2019
Auteur
Bart Claassen

Waarom is die digitale transformatie zo belangrijk voor jullie waterschap?

“Wij moeten als overheidsorganisatie meebewegen met de digitale ontwikkelingen in de maatschappij. Dat verwachten burgers en bedrijven van ons en bovendien geloven wij dat we ons werk beter kunnen doen door data en technologie goed in te zetten. Ons waterbeheer kan echt slimmer. Neem de weersextremen, zoals een zomer met 40 graden. Het is heel interessant uit te zoeken hoe we met data en nieuwe technologieën een klimaat robuuster watersysteem kunnen ontwikkelen.”

En hoe hangt die digitale transformatie samen met wendbaarheid?

“De Agile en digitale transformatie gaan bij ons waterschap hand in hand. Wij gebruiken de digitale transformatie als springplank voor het Agile, of zoals wij het noemen, het slimmer werken. Daarmee kunnen we veel actiever inspelen op veranderingen. Het gaat ons waterschap helpen kortcyclischer te werken. Maar: dat willen we niet bij alle onderdelen. Een dijkverzwaringsproject leent zich daar bijvoorbeeld niet voor. We kunnen wel onderdelen van zo’n project Agile aanpakken. Dat geldt ook voor ons waterbeheerplan. Dat heeft een looptijd van zes jaar en gaat om de grote doelen. Die doelen staan vast, maar hoe we die doelen bereiken niet. En daarvoor kunnen we wel een kortcyclische aanpak hanteren.”

Dus als ik het goed begrijp, kiezen jullie heel bewust wanneer je Agile werkt en wanneer niet?

“Zo ver zijn we nog niet. We zijn nu vooral aan het experimenteren met Agile en aan het ervaren waar het ons kan helpen. De volgende stap is af te wegen waar we het wel gebruiken en waar niet. We gaan niet alles Agile doen of onze hele organisatie in één keer kantelen. Een organische start, waarbij we inspelen op de energie die er nu al is bij intrinsiek gemotiveerde mensen, past veel beter bij ons. We hebben te maken met belastinggeld en een waterschapsbestuur waarvoor mensen hebben gestemd. Als overheidsorganisatie móeten we focussen op de lange termijn en collectieve belangen. Dat betekent dat we een visie ontwikkelen, een idee hebben waar het naartoe gaat met de wereld en wat dit voor ons betekent. We zijn op de hoogte van de recente ontwikkelingen en als er onverwachte ontwikkelingen voordoen passen we ons daarop aan. We richten ons op de lange termijn doelen en inspireren collega’s om deze met onder andere Agile werken te realiseren”

Wat vraagt het van jouw mensen om wendbaar in te kunnen spelen op de veranderende wereld?

“Het vraagt niet alleen iets van mijn team, maar vooral van de omgeving. Die is nog niet ingespeeld op het slimmer werken. Daar loopt mijn team tegenaan: we zijn intrinsiek super gemotiveerd, maar het is heel lastig dedicated in een sprint aan je opdracht te werken. Het is heel moeilijk om mensen vrij te maken van de waan van de dag. Doorlopende werkzaamheden moeten ook gewoon doorgaan. Een concreet voorbeeld: toezicht en handhaven. Die kun je niet even on hold zetten, terwijl er een melding van een illegale lozing binnenkomt. We zitten bovendien te strak in ons jasje om ergens anders een medewerker vandaan te trekken om het reguliere werk te doen.”

Wat vraagt het dan van jou als leider om je mensen Agile te laten werken?

“Ik moet draagvlak creëren in onze omgeving dat wij het anders doen en dat onze werkwijze impact heeft op de rest van de organisatie. Mensen moeten accepteren dat onze focus anders ligt en dat is best een uitdaging. De goede intentie is er veelal wel, maar als iemand niet beschikbaar is, vindt men dat wel lastig. Wij zetten met ons team in op een mindsetverandering in de organisatie. Wat houdt het slimmer werken in en welke invloed heeft dat op ons werk? Dat bewustwordings- en acceptatieproces zie ik als onderdeel van de verandering naar wendbaar werken.”

En dat uitdragen van de Agile mindset, hoe doen jullie dat bij het waterschap?

“We brengen de digitale transformatie, waarvan we het Agile of het slimmer werken als onlosmakelijk onderdeel zien, verder in de organisatie door onder andere digireizen. We spreken mensen in verschillende werkvelden in onze organisatie om samen digitale verandervragen te formuleren. Welke digitale versnelling zou jou helpen om je werk sneller, beter, gemakkelijker of leuker te kunnen doen? We kiezen een verandervraag die we vervolgens oppakken met een scrumteam. Dat is een multidisciplinair team met een mix van mensen uit het werkveld zelf en vanuit mijn Digitale transformatieteam. Zo nemen we mensen mee in de nieuwe werkvormen en maken we ze enthousiast. Wij gaan als een soort ghostbusters teams formeren in de organisatie en zo de Agile mindset dieper in de organisatie brengen.”

Hoe draag jij als leider bij aan het wendbaarder worden van je organisatie?

“Ik pak de leiding in het articuleren van die digitale vragen om deze vervolgens concreet te maken en resultaat te boeken met een dedicated team. Ik zorg er dus voor dat de vragen überhaupt worden gearticuleerd en dat er een keuze wordt gemaakt in samenhang met onze lange termijn koers en mogelijke scenario’s. Dat laatste doe ik met een groep leidinggevenden, zodat de keuzes integraal en gedragen zijn. Ik vind het daarbij belangrijk zelf ook wendbaar te zijn, zodat ik de mindset ervaar en beter kan uitdragen naar de organisatie. Sommige leidinggevenden hebben het wel over wendbaarheid, maar zijn er zelf geen onderdeel van. Het is juist belangrijk te weten waar je over praat en de verschillende rollen te ervaren. Soms ben ik onderdeel van een sprintteam, soms ben ik alleen stakeholder.”

Wat zijn de grootste uitdagingen waar je nu mee te maken hebt?

“Een grote uitdaging is snelheid maken en concrete resultaten boeken. We hebben bijvoorbeeld een broedplaats voor nieuwe ideeën, het datalab. Hier onderzoeken we hoe we door kunstmatige intelligentie grote stappen kunnen maken. Tegelijkertijd heb je veel draagvlak te creëren en dat kost tijd, terwijl je dus eigenlijk wil versnellen. Maar het is een holistische verandering waarin je je hele organisatie hebt mee te nemen.”

Wat heb je al geleerd over hoe je de uitdagingen met Agile werken het beste het hoofd kunt bieden?

“Wat ik geleerd heb is dat veel mensen geen idee hebben van de impact van slimmer werken. Mensen moeten het echt ervaren en erover in gesprek gaan met elkaar. Een leerpunt van ons team is dat we durven te stoppen als iets niet werkt. Wij bleven namelijk hangen in de vorm en het proces en dat weerhield ons van het resultaat. In Agile zitten veel goede elementen, maar die moet je wel passend maken voor je eigen organisatie.”

Hoe zorg je nu dat je wel wendbaar bent als organisatie, maar niet zwalkt?

“Wij hebben door de digitale transformatie een digitale agenda ontwikkeld om de rode draad – schoon en voldoende water – vast te houden. We zijn daardoor meer gefocust op de samenhang in onze activiteiten, dus ik ben niet zo bang voor dat zwalken. We maken nu juist de stap om alles te verbinden met onze doelen. De uitdaging is dan vooral: wat geef je prioriteit? Neem bijvoorbeeld het formuleren van die verandervragen voor digitale versnelling. Het digitaal leiderschapsteam selecteert eerst welke veranderopdrachten echt bijdragen aan de grotere doelen. Daaruit volgt een top 5. Hierop doen we een verdieping: voldoen ze aan de randvoorwaarden, is er een team beschikbaar, is het duidelijk genoeg verbonden met de doelen? Daarna adviseert het digitaal leiderschapsteam de directie. Dit is een nieuwe werkwijze voor ons. We zijn heel benieuwd of dit in de praktijk ook zo werkt als we hebben bedacht. Werkt het niet, dan leren we ervan en passen we het aan.”

Heb je een ideaalbeeld bij het werk van de toekomst?

“Ik geloof niet in het toepassen van één beproefd principe, maar juist in de flexibiliteit van het toepassen van meerdere principes. Ik heb ook crisisbeheer in mijn portefeuille en het is heel interessant verschillende scenario’s te bekijken: wat als er geen internet is of geen stroom? Dat zijn namelijk de momenten dat je volledig teruggaat naar je missie en je het zonder alle technologie moet doen. En ik geloof dat als flexibiliteit en wendbaarheid in je genen zit, je het dan ook wel redt.”

Zelf aan de slag met Agile Leiderschap? Meld je aan voor de training ‘Leiderschap in wendbare organisaties’ die 23 oktober 2019 van start gaat.

Bart Claassen