Voordat we beginnen over wendbaar leiderschap, kun je eerst iets vertellen over de Agile transformatie die Eneco heeft meegemaakt?
“We zijn begonnen in 2015 met de agile transformatie binnen de IT-afdeling. Ik was toentertijd servicemanager en zat in de ondernemingsraad. Toen kwam de vraag binnen van de toenmalige directeur dat ze naar een agile organisatie wilde transformeren. Daar ben ik als ondernemingsraad lid toen ingestapt. Zodoende ben ik met agile werken in contact gekomen en dacht ik eigenlijk ook meteen: “Dat ben ik!”
Zo ben ik in mijn huidige rol als Agile Lead gegroeid. We zijn begonnen met het maken van teams. Daarvoor hebben we externe partijen uitgenodigd om ons daarin te faciliteren. Die hebben ons meegenomen in deze reis, waarbij ik gelijk zeg dat we nog midden in die transformatie zitten. Ik vind dat dat nooit ophoudt.”
Zie ook onze blog met Eneco collega en Expert Lead Agile Customer Care Saskia Geradt (red.).
En hoe ga je om met leiders die nog op de traditionele manier lijken te werken en geen wendbaar leiderschap vertonen?
“Soms vinden leiders het moeilijk om bepaalde controlemechanismen los te laten en dat begrijp ik heel goed. Ik probeer leiders dan ook mee te nemen in de nut en noodzaak van het agile werken. Ik probeer dienend leiderschap te creëren en te laten zien hoe dit voor hen van waarde kan zijn. Daarbij probeer ik ook meteen de waarde duidelijk te maken. Als leiders het controlemechanisme deels los kunnen laten, draagt dit zeker bij aan meer wendbaarheid van de organisatie. Dit betekent meer zelfsturende teams en groei naar een responsive enterprise.”
Als leiders het controlemechanisme deels los kunnen laten, draagt dit zeker bij aan meer wendbaarheid van de organisatie
En als ze vragen: ‘Wat levert het mij exact op in cijfers?’
“We hebben bij Eneco de OGSM en daar hangen KPI’s aan vast. Al moet ik zeggen dat we bij de IT-afdeling al minder naar de cijfertjes aan het kijken zijn en meer naar metrics. Persoonlijk hecht ik meer waarde aan metrics zoals focus op workflow, organiseren en prioriteren van werk. En dat ook voor elkaar krijgen. Denk ook aan focus op de voorspelbare levering van werkende software. Maar ook statistieken zoals de burndown-grafiek en team snelheid.”
Gaaf! En hoe reageren andere afdelingen daarop?
“Die nemen we mee hierin via onze agile community. We hebben ons als agile coaches vertegenwoordigd in een community en proberen onze kennis, kunde en ervaringen met elkaar te delen, zodat we deze kunnen uitdragen naar andere afdelingen toe. We hebben ook een ACCF (Agile Coaching Competency Framework). Deels van het internet gehaald maar deels ook onze eigen sausje er overheen gedaan. Daar proberen we nu de andere agile coaches in mee te nemen. Met met als doel dat zij de geleerde dingen weer mee kunnen nemen naar hun eigen achterban. En zo proberen we eigenlijk, als een waterlelie, binnen de organisatie die cultuur- en gedragsverandering voor elkaar te krijgen. We zijn begonnen in 2015 en, nogmaals, het is een lang proces om deze verandering in te zetten.”
Waarom is het volgens jou van belang om een wendbare organisatie te zijn?
“Ik vind dat je met elkaar moet samenwerken en dat dit het beste werkt door richting te krijgen en we zelf in staat zijn om uitvoer aan deze richting te geven. Dat je het beste resultaat krijgt als je goed samenwerkt en het daar voortdurend met elkaar over hebt. Leiderschap zit immers in ons allen.
Wendbaarheid vind ik o.a. durven experimenteren. Ik heb bedrijfskunde gestudeerd en daar zat niks van agile in. Alleen maar sturen. Ik hou van experimenten en dat staat voor mij gelijk aan wendbaarheid. Met experimenteren kunnen we wellicht voortdurend op een andere manier waarde brengen. En als het niks wordt, dan gaan we gewoon linksaf in plaats van rechtsaf. Of zelfs stoppen. Dat is voor mij die wendbaarheid.”
En dat vraagt wel wat van mensen, nietwaar?
“Zeker. Als Agile Lead neem ik ze daarin mee, maar dat vraagt ook wel wat van die mensen zelf. Het vraagt creativiteit, het vraagt wat van de soft skills. Het vraagt hen om iedere keer te kijken naar de klantwaarde. En dat vraagt ook wat van leiders. Proberen dienend te zijn, iets meer het controlemechanisme loslaten. Richting geven en inspirerend zijn.”
Je bent zelf ook leidinggevende geweest vroeger. Wat zijn volgens jou de verschillen tussen de “oude” manier van leidinggeven en de “wendbare” manier?
“We kennen allemaal het oud leiderschap. Bij het oud leiderschap staat de leider boven de organisatie/afdeling. De leider bepaalt en controleert. De leider heeft een duidelijke visie, zet de koers uit, is een autonoom persoon en leidt met kracht. Voor mij staat agile leiderschap toch meer voor het faciliteren van dingen. Leiders moeten het vermogen hebben om teams te ondersteunen bij het creëren van klantwaarde. Ik zeg altijd: ‘Je moet lef faciliteren.’ Je moet gewoon mensen hun gang laten gaan. Laat het eens gebeuren. Laat ze fouten maken. Zo stimuleer je ook de wendbaarheid van de mensen binnen de organisatie.”
Tot slot, de missie van Organize Agile is: ‘Wij veranderen de toekomst van werk.’ Hoe zie jij de toekomst van werk?
“Ik zie dingen veranderen. Ik heb het liever niet over de toekomst, want het is wat mij betreft een reis naar de toekomst. Als ze mij vroeger gevraagd hadden: ‘Waar wil jij staan over vijf jaar?’, had ik misschien iets anders gezegd dan waar ik nu sta. Ik kan de toekomst niet voorspellen. Het gaat om de reis, en in die reis maak je dingen mee. Ik vind dat we, binnen Eneco, nu op weg zijn richting een responsive enterprise. We doen echt enorm gave dingen.”
