Hoe is HR bij BAM begonnen met agile werken?
“BAM HR Services is als eerste HR-staffunctie bij onze onderneming gecentraliseerd. We wilden ook een stap maken naar self service: employee self-service (ESS) en manager self-service (MSS). Managers en medewerkers kunnen daarmee zelf hun administratieve HR-taken in één HR-systeem doen. Naast een IT-verandering is dat ook een HR-transformatie. Je gaat anders werken. Daarnaast moesten we een shared services-afdeling inrichten voor de personeels- en salarisadministratie om de veranderingen bij BAM HR professioneel te ondersteunen.”
En toen ging de agile transformatie aan het rollen?
“Nee, het was een grote shift. Achteraf gezien heb ik het een beetje onderschat. Het bleek bijvoorbeeld moeilijk nieuwe medewerkers op kennisniveau te krijgen. Dat kwam, omdat we twee teams hadden: een front- en een backoffice. Het ene team nam de telefoon op en het andere verwerkte de operationele mutaties. De medewerkers waren moeilijk op te leiden, omdat ze zo’n zeventig processen moesten kennen. Wij waren daardoor niet flexibel genoeg: als een nieuwe medewerker binnenkwam, duurde het lang voordat hij of zij opgeleid en operationeel was. Bovendien was het niet logisch hoe wij het werk hadden ingericht. Een nieuwe medewerker begon altijd in de frontoffice, terwijl je daar complexe vragen via de telefoon kreeg. Het was veel logischer dat collega’s bij de backoffice instapten en dan naar de frontoffice kwamen.”
Welke stappen moesten jullie nemen om flexibeler te worden?
“We moesten het eigenaarschap vergroten. Dat had ik eerder al eens bereikt via zelforganisatie. Als een collega zich eigenaar voelt, kijkt hij of zij meer vanuit een ondernemersbril: ‘Als het mijn bedrijf is, hoe zou ik dat dan aanpakken?’. Dat is niet alleen een mindset, maar ook logica en een proces. Toen is ook het idee van clusters ontstaan. We hebben ons dienstenpakket tegen het licht gehouden en daar brokken werk van gemaakt die wij end-to-end noemen. Je bent end-to-end verantwoordelijk voor een HR-product of een serie aan HR-producten. Die liggen in een cluster. Daarbij hoort een aantal fte’s. Daardoor ben je niet meer verantwoordelijk voor zeventig processen, maar nog maar voor twintig. En dat zijn processen die in elkaars verlengde liggen en die dezelfde basiskennis nodig hebben. We hebben letterlijk de employee life cycle opgedeeld in producten. Cluster één bijvoorbeeld verzorgt de instroom na het recruitmentproces: ‘join BAM’.”
Waar liep je tegenaan in dit verandertraject?
“Waarmee ik worstelde, was dat de ontwikkeling en implementatie van ons plannings- en werkverdelingssysteem niet goed gingen door met name mijn aansturing. Ik stond op een kruispunt: doe ik het traditioneel waterval of Agile? De bedoeling was een team te creëren rond dit systeem, zodat de medewerkers ervan eigenaar konden worden. Het idee was ook om het team functioneel beheer hierin mee te nemen. Een mooie combinatie dacht ik: Agile leren, zelforganisatie leren, hulp bij m’n planningstool probleem én draagvlak creëren.”
Agile Coach Bart Claassen en manager BAM HR Services Alexander Stellaard
En was die combinatie inderdaad het gouden ei?
“Bart liet mij inzien dat ik de problemen niet ging oplossen door werk te creëren rondom een tool. Het principe van Agile is ook teamontwikkeling: je moet het team in staat stellen zichzelf te ontwikkelen, te groeien en beter te worden. Daardoor ontstaat dat eigenaarschap. We gingen al over naar stabiele teams in drie clusters in plaats van te werken met een front- en backoffice. Het was zonde daarnaast een apart, deeltijd-team op te richten voor de introductie van die tool. Dat konden we beter bij een van de clusters neerleggen. Dan konden we die teams verbeteren en daar het werk naartoe brengen. We hebben toen één cluster verantwoordelijk gemaakt voor het hogere doel: in control komen. Eigenlijk gaven we als opdracht aan de teams: breng jezelf als team in control. Met andere woorden: organiseer je besturing, aan de hand van agile werken. Dat was achteraf misschien iets te hoog gegrepen. Maar daar zijn wel hele goeie dingen uitgekomen. Het eigenaarschap lag bijvoorbeeld direct in het team.”
Wat is de huidige status in agile werken?
“We zijn samen aan het groeien met de volgende stap: onze dagvoorraad meer agile aansturen. We hebben een dagstart die op cijfers is gebaseerd. We hebben sprintplanning voor een dag als het gaat om de klantvraag en een sprintplanning van twee weken als het gaat om verbeteren. We sturen dagelijks bij op zowel run als change. Dat is wat het megacool maakt en wat mij betreft revolutionair. Onze methode voor zelforganisatie van operationele teams noemen wij SuperService. Deze is gebaseerd op de agile principes. Je bouwt een voorraad op en je bent end-to-end verantwoordelijk voor de journeys. Het is een variant op Kanban, een soort blauwdruk die je op operationele teams kunt toepassen. De toolbouwer werkt intussen Agile, mijn procesmanagers werken Agile: met een backlog, met sprints, met rituelen. Nu beginnen de puzzelstukjes in elkaar te vallen. Over een jaar zijn wij mega wendbaar als bedrijfsonderdeel met een fundament van in control zijn en klanten op tijd helpen, data gedreven. De continue verbetermethode integreren we in de agile way of thinking. Ja, dat wordt echt heel cool!”
Waar ben je trots op?
“Een van de grote successen die we hebben behaald is een verandering van de mindset. We hebben een vibe gecreëerd, waar mensen voor willen gaan. Er is veel energie op de afdeling. De interne klanten zijn ook enthousiast. De levertijd van onze diensten, het kwaliteitsniveau en de inhoudelijke kennis zijn verbeterd.”
Hoe verdelen jullie de capaciteit over de teams?
“We bekijken de klantvraag. Het team trekt de verbeterinitiatieven naar zich toe die zij aankunnen en bepaalt zelf de verdeling tussen operatie en changes. Vanuit SuperService hebben wij gezegd: jullie bepalen hoeveel je verbetert. Een klant moet wel binnen de gestelde tijd worden geholpen. Als er weinig instroom aan operationele activiteiten is, kan het team besluiten een ander team te helpen of meer tijd aan verbetering te besteden. Daarmee kunnen we de klant over twee weken wellicht nog beter helpen. Verbeteringen pakken de teams fact-based op. Door bijvoorbeeld een probleem dat de meeste klanten raakt, eerst op te pakken. Aan het begin moesten we die ruimte voor ze blokken in hun agenda: jullie hebben acht uur per week om te verbeteren. Neem die tijd ook. Anders zaten ze alleen maar in hun werkvoorraad, want we liepen achter. Nu ga je naar een fase waarin het team een afweging maakt tussen de werkvoorraad en de verbeteringen: waar kun je het meeste waarde mee leveren?”
Een van de grote successen die we hebben behaald is een verandering van de mindset. We hebben een vibe gecreëerd, waar mensen voor willen gaan. Er is veel energie op de afdeling.
Wat zijn jouw belangrijkste lessons learned?
“Mijn belangrijkste les is dat onze onervarenheid ons heeft vertraagd. De komst van nieuwe collega’s, experts op het gebied van Agile, gecombineerd met managers die hun vak verstaan, creëert nu een versnelling. De scrum masters en product owners krijgen nu veel meer en betere begeleiding. We hebben meer scherpte in de discussies en in de analyse en we pakken het abstractieniveau om te zien wat er gebeurt. Dat konden wij niet zelf, dat deden we te weinig. Daarin was ik ook te onervaren op dit specifieke onderwerp. Dat zou ik achteraf anders gedaan hebben. Mijn les is om bij een transitie te zorgen dat je de collega’s hebt die de verandering begrijpen en omarmen. Dat geldt ook voor de implementatie van zelforganisatie. Je moet iemand in je eigen organisatie hebben die het uitdraagt. Bovendien: ik leer elke dag heel erg veel en vind dat heel belangrijk in mijn werk. Een collega heeft mij ooit geleerd dat continu verbeteren een levenshouding is. Dat is ook zo. En als je een fout maakt of iets onhandigs doet, denk dan: ‘Oké, dit was niet goed. Morgen doe ik het beter!”
Bron
Dit interview is mogelijk gemaakt door Alexander Stellaard, Liesbeth Kaldenberg (redactie), Bart Claassen en Oscar Gebski (interviewer). Bedankt!
