3 redenen waarom opgavegericht werken een transformatie is

“Zo hadden we het niet bedoeld.” Jesse Frederik beschrijft in deze must read op ontluisterende wijze hoe de toeslagenaffaire heeft kunnen ontstaan, hoe alle betrokken partijen erbij stonden en het toch compleet mis liep. De toeslagenaffaire staat helaas niet op zichzelf: verwarde personen op straat, het woningtekort, kansenongelijkheid in het onderwijs en de nieuwe stroom vluchtelingen die momenteel ons land binnenkomt. Stuk voor stuk zijn het complexe vraagstukken die een onorthodoxe aanpak vragen. Opgavegericht werken, waarbij je het vraagstuk centraal stelt, lijkt hiervoor een uitkomst. Veel organisaties onderzoeken momenteel dan ook de mogelijkheden.
Datum
7 september 2021
Auteur
Nienke van de Hoef
Categorieën
  • Opgavegericht Werken
Organize Agile

In de praktijk zie ik dat een opgave wordt gedefinieerd als een variant op een project of programma. We hebben er dan gewoon nog een extra smaak bij. Willen we maatschappelijke opgaven echt oplossen, dan is echter een radicalere aanpak nodig. Wil je opgavegericht werken doen slagen dan vraagt dat een organisatieverandering op alle niveaus. Opgavegericht werken vergt dus een fundamentele transformatie en wel om de onderstaande redenen. 

 

1. Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg

Een dooddoener die net zo sleets is als de klassieke project- en programma aanpak: als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Maar in dit geval is het wel waar: op het moment dat je in de reflex schiet om een opgavenmanager aan te stellen die met een plan gaat trekken aan stakeholders binnen de organisatie, ga je het probleem niet oplossen. Een opgave is niet zomaar een probleem. Het is een complex probleem waarbij je aan de voorkant niet overziet wat er precies nodig is om het op te lossen. Overigens weet je ook niet hoe lang dat dat duurt. Het is dus niet af te bakenen, maar vraagt wendbaarheid om te exploreren, te leren en vanuit daar verder te ontwikkelen. Ga dus op zoek naar een incrementele en iteratieve werkwijze die bij de aard van het werk past en stap af van lineair implementatiedenken.

 

2. Anders organiseren is de enige oplossing

Vaak wordt er een trekker verantwoordelijk gemaakt voor een opgave: niet doen, dat is te kwetsbaar. Een opgave vraagt om een lange adem en overstijgt vaak afdelings- en zelfs organisatiegrenzen. Het is zeker nodig dat iemand daarin de helicopterview heeft, met stakeholders spreekt en kan prioriteren. Om echt iets te bereiken in een opgave heb je een team nodig. Let bij de inrichting van een team op dat het een afspiegeling is van de betrokken organisaties. Deze teamleden hebben fundamenteel tijd om aan de aanpak te werken. Die tijd brengen ze samen en gefocust door. Dus niet een versnippering van uurtjes over weken maar vaste dagen waarop samen aan de aanpak wordt gewerkt. Bij de gemeente Amersfoort durfden ze het aan om te kiezen voor kleine wendbare teams die de opgave centraal zetten. Ook voor echt grote opgaven zoals een wijkaanpak heb je fulltime teams nodig die stabiel zijn en bestaan uit mensen die naast denken vooral ook doen. Een opgave vraagt altijd een empirische aanpak: sta op en doe iets!

 

3. Opgaves vragen om systeemdoorbraken

Zeker, kortdurende interventies kunnen situaties snel verbeteren. Denk aan de gemeente die besluit om kinderen niet met extra problemen op te zadelen als hun ouders overlijden maar een deel van de huurlast over te nemen zodat kinderen in het ouderlijk huis kunnen blijven wonen. Waar het echter om gaat is tot duurzame oplossingen te komen en onderliggende problemen op te lossen. Veelal zijn dit systeemfouten. De oorsprong is vaak gelegen in verschillende incidenten die door de jaren heen ervoor hebben gezorgd dat er meer controle en beheersingsmechanismen zijn ontstaan. Om de huidige problemen op te lossen moeten we juist de andere kant op: meer vanuit vertrouwen werken. Slechts een kleine minderheid overtreedt de regels, laten we vooral zorgen dat de overgrote meerderheid daar niet onder lijdt. Om met Herman Tjeenk Willink te spreken: “De democratische rechtsorde is gebaseerd op “vertrouwen en matiging”, maar die waarden zijn inmiddels vervangen door “wantrouwen en escalatie”. “‘Verantwoording vragen’ wordt vervangen door ‘schuldigen zoeken’ en ‘van fouten leren’ wordt vervangen door ‘afrekenen”.

Systeemdoorbraken realiseer je niet alleen door een nieuwe ondersteunende structuur en cultuur. Het gaat ook over de inrichting van de teams, leiderschap en bijbehorende verantwoordelijkheden. Zolang sturing op perverse indicatoren blijft plaatsvinden, zoals het aantal aangehouden verdachten per jaar of het aantal bezette plekken in zorginstelling, lossen we het echte probleem niet op. Zorg voor merkbaar resultaat en voor korte, heldere sturingslijnen. Schaf de stuurgroep af en zorg dat een groep beslissers binnen 48 uur elk obstakel van tafel kan helpen of agendeert op politiek-bestuurlijke agenda’s. Al dit bovenstaande werkt alleen als je tegelijkertijd aan een cultuur werkt die draait om persoonlijk leiderschap en accountability. Daarin schuilt de ware transformatie. Mensen moeten verantwoordelijkheid (durven) nemen voor hun eigen werk en opstaan tegen weeffouten. Dat vraagt zelf blijven nadenken en je niet zomaar voegen vanwege patronen uit het verleden.

Alleen zo wordt opgavegericht werken succesvol, realiseren we duurzame verandering en bouwen we samen aan een rechtvaardige samenleving met een effectieve overheid. Zoals het bedoeld is.

Hoe kunnen we je helpen?

Nienke van de Hoef

Co-founder & agile coach
Ik heb de overtuiging dat de publieke sector zoveel beter kan functioneren en zet me daar elke dag vol energie voor in. Complexe vraagstukken vragen om een eigenzinnige oplossingen. Mijn hart voor de publieke sector en ondernemersgeest gebruik ik voor duurzame en, waar nodig, radicale organisatieverbeteringen.