1. Commitment als belangrijkste randvoorwaarde
De politie in Arnhem is een voortrekker binnen de Politie. Door niet harder maar slimmer te werken kan beter met de schaarse capaciteit worden omgegaan én worden mooie resultaten geboekt. Ook op andere plekken in het land zijn pioniers binnen de politie op zoek naar andere manieren van werken. Het doel? Uit de klaagstand komen en binnen de gegeven context de kansen zien om betere resultaten te boeken. Onmisbaar daarin is het leidinggevend kader. Want Agile is geen methode, het is een mindset. Dat betekent dat er een cultuurverandering nodig is. En het bijzondere is: deze wordt vooral vanaf de werkvloer geïnitieerd. Zonder het commitment van het leidinggevend kader kan deze verandering alleen niet slagen.
Want Agile is geen methode, het is een mindset.
2. Als je niet schiet, ga je niet scoren
Aswin ontdekte 4 jaar geleden Scrum. In een opleiding die hij deed zat een ING-er die vertelde dat bij de bank een grote verandering gaande was. Aswin raakte geïnspireerd en ik ging op onderzoek uit. Hij wilde weten of die transitie ook iets voor de politie kon betekenen. Hij volgde een training Scrum en sprak erover met zijn collega teamchef. Ook polste hij twee collega’s werkzaam bij de VVC, Bram Zewald en Ludo Kloppenburg. Ook zij vonden zij dat het tijd werd om op een andere manier te gaan werken. De frustratie over de hoeveelheid werk die verdeeld moest worden over de altijd te weinig collega’s deelden ze met elkaar. Tijd voor een experiment! Hoe het precies zou lopen, wisten wij niet, maar dat het noodzakelijk was om iets anders te proberen wist hij zeker. ”We hadden al verschillende nieuwe dingen gedaan. Projectplannen gebaseerd op de beste ideeën of een Week van de opsporing: het gaf even energie maar het leidde niet tot fundamentele verandering.”
“Ik moest denken aan Cruijff’s uitspraak; ‘Als je niet schiet, ga je niet scoren’ en besloot gewoon te beginnen.” Bram en Ludo werden getraind als scrum master of product owner en we gingen met het team Veelvoorkomende Criminaliteit van start. Dat team houdt zich bezig met zaken als mishandeling, (winkel)diefstal en vernieling. Ik wist dat het geen quick fix zou zijn en dat het werk in eerste instantie vooral op zou lopen, maar wij waren ervan overtuigd dat we daar doorheen moesten om het verschil te maken. Niet iedereen had zo’n lange adem. Bram en Ludo kregen alle ruimte om te experimenteren en de werkwijze te ontwikkelen.
Door omstandigheden werkte het niet direct en hebben we op het punt gestaan de stekker eruit te trekken. Tegelijkertijd zag ik het werkplezier toenemen en uiteindelijk ook betere resultaten dan we voor mogelijk hadden gehouden.
Ik deelde mijn dilemma met de medewerkers van Het VVC. Zij gaven daarop aan dat zij in deze aanpak geloofden. Toen wist ik dat we de goede richting te pakken hadden. Daarop borduren we nog steeds voort. Als je eenmaal aan Agile werken begint, weet je dat je nooit klaar zult zijn. Het kan altijd beter en dat verdient de burger ook.”
3. Verandering vanuit verbinding
Een flinke portie lef en eigenzinnigheid is nodig om een verandering als deze aan te gaan. Maar als zowel door het leiderschap als de operatie wordt erkend dat het tijd is om het over een andere boeg te gooien, is er een goede basis om te onderzoeken wat werkt en past. Aswin: “Ik weet dat Agile en Scrum besmette termen zijn, maar ik heb dan ook niet de ambitie dit op te leggen aan anderen. Ik hoop alleen dat collega’s die tegen dezelfde belemmeringen aanlopen, bereid zijn de dialoog met hun mensen aan te gaan. Dat ze de verbinding zoeken en vragen: hoe denk je dat we het samen beter kunnen doen?”
4. Succesvol veranderen begint bij jezelf
Aswin laat hiermee zien dat de cultuurverandering niet alleen zit in hoe de teams met elkaar werken maar dat juist ook de rol van de leidinggevenden bepalend is. Directief leidinggeven hoort niet bij een Agile cultuur. Dat is wel hoe veel teamchefs en sectorhoofden zijn getraind en zelf zijn aangestuurd. “Dat past ook bij de hiërarchische organisatie de we waren, maar voor de politie van de toekomst is echt ander gedrag nodig. Afscheid nemen van status en ego’s is nodig. Ik heb zelf bijvoorbeeld twee incidenten gedeeld waar ik zelf echt in gevaar was. Dat is heel kwetsbaar om te delen, maar daarmee laat je wel zien dat je ook een mens van vlees en bloed bent. Een onfeilbare uitstraling is niet wat je een goede leider maakt. Het gaat bovendien niet om jezelf, maar om hoe we samen onze rol in de samenleving goed invullen. Ik heb ook geleerd dat het meer voldoening geeft om anderen te laten schitteren dan jezelf op de borst te kloppen.”
5. Heb geduld, hou vol en zorg voor support
Naast een gelijkwaardige houding van leidinggevenden zijn nog drie zaken van belang. Een cultuurverandering vraagt tijd. Als het spannend wordt, moet je ook volhouden en oppassen dat je niet in oude reflexen schiet. Dat geeft ongemak en doet soms echt even pijn. Helaas zijn dat symptomen van verandering waar je doorheen moet. Het helpt als je dan gelijkgestemden hebt om te kunnen ventileren. Dat kan je eigen sectorchef zijn, of een collega leidinggevende maar met de opkomst van Agile binnen de politie is deze steun ook steeds meer op andere plekken te vinden.
6. Agile veranderen vraagt maatwerk
Tot slot is het belangrijk om de stap naar Agile als een blijvend experiment te zien. Zoals Aswin aangeeft: “Het gaat er niet om of je van plan bent Agile te laten slagen, maar of je bereid bent net zo lang door te gaan tot je iets hebt gevonden dat wel voor je werkt. Wij hebben aan den lijve ondervonden dat wat in Arnhem-Zuid werkte, niet direct slaagde in Arnhem-Noord.” Veel veranderdenken is gebaseerd op blauwdrukken. Ergens is dit een succesvol experiment geweest en we kopiëren deze aanpak naar de rest van de organisatie. Dat werkt niet. Wat je wel moet doen, is kijken wat elk team zelf nodig heeft om de organisatiedoelen die zijn gesteld te bereiken. Dat betekent dat leiders een visie moeten hebben op waar ze naartoe willen en medewerkers inspireren daar samen werk van te maken. De onderliggende principes en ambities zijn dan dezelfde, maar de weg ernaartoe is voor ieder team anders. Op die weg ondervindt het team obstakels en de leidinggevenden helpen die uit de weg te ruimen.
En nu verder…
Agile werken maakt de Nationale Politie een effectievere organisatie en we zien het enthousiasme voor deze manier van werken snel toenemen. Op verschillende plekken in het land helpen we teams anders te gaan werken en worden er agile coaches, scrum masters en product owners opgeleid. Ook het leidinggevende kader coachen en adviseren we in deze transitie. Hopelijk kunnen politiemedewerkers weer doen wat ze het allerliefste doen: zorgen voor een veilige samenleving.
Agile werken maakt de Nationale Politie een effectievere organisatie en we zien het enthousiasme voor deze manier van werken snel toenemen.
Meer weten?
Lees Organize Agile in het Tijdschrift voor de Politie – ‘Wendbaar & weerbaar’
Bekijk de pagina Agile werken bij de Politie
Zelf aan de slag met Agile? Bekijk onze trainingen
